忠良书院的意义在于两个方面：第一是培养忠良经理人的摇篮，把个人的知识不停地传播，让所有的人都能够感受到，作为忠良人共享知识，形成一些思想。第二是忠良管理思想的发源地，通过这个培训，让大家真正做到改变。其实人很难改变，但是我们觉得一个组织，比如说我们在忠良书院塑造一个很好的氛围，在这个氛围里边，大家来自不同的单位，不同的部门，都是高管，他们在一起谈，大家很直接，很阳光，因为董事长是很阳光的人，他通过这个培训机构把这个思想拨到学员的身上，学员回去之后又把这个思想传播到团队里面去。通过参加培训的这样的一种方式来扩大文化影响力。

在这儿谈一个忠良书院的目标和任务，我觉得很重要，也很好。我们去办培训也好，办团队学习也好，究竟是为了什么？我就去培养人，把人培养好了，这个人发展好了，对于人力资源培训就是这样。业务培训不是这样，什么思维，有用吗？能挣钱吗？能解决问题吗？我们希望通过这种行动学习、业务学习解决问题。通过重大的问题、战略的转型、团队的角色来解决问题。比如说我们现在要去探讨忠良下一步发展的方向，我们究竟应该走向哪里？这是一个核心观念的问题，这必须通过某一种方法。再一个企业里面，红酒的销量下降了，这是一个现象，下降的原因是啥？是你渠道下降了，还是你经销商下降了？是因为量少了，还是价低了，等等，就是行动学习可以在各个层面进行。针对各种问题，这是企业里面很关注的问题。这是在整个业务层面所关注的。我觉得大家在人力资源应该要把握住的。

在组织层面是个过程，我们通过组织培训其实达到了团队的融合。在组织层面，忠良在这里澄清几个概念，我们有时候叫行动学习，有时候叫培训，其实都一样。最重要的是上面两个问题，是组织层面和战略层面，是我们需要更加关注的。忠良的这个项目，我们原来也没有取这个名，也是顺应潮流，因为老谈人才发展。

我们建立的分层有两个，一个是组织发展。我们有专门的培训项目，比如集团是解决集团发展阶段要求的专题性问题；中心是解决中心专题性问题；单元是解决单元专题性的问题。所有人力资源管理的人坐在一起，集团管什么，单元管什么，工厂管什么，大家共同来研究。这就是我们解决横向问题专业应该解决的问题。换句话说，组织发展就是解决问题，针对问题出发设立这个项目。从集团层面是管四级，基础领导力、运营领导力、战略领导力和高管领导力。

这两块的话，总的来说，忠良书院有一个总的态势和它的定位，我们怎么理解培训或者团队的组织定位。主要是我们的项目。中粮我们是怎么做团队学习的？团队学习一定是针对问题，它是04年底高凌来了之后启动了一个事儿，在原来就做了一个事儿，他是在忠良第一人来推动的，所以这个事儿很容易推动。05年出现了很多问题，我相信很多企业都会遇到。一个企业要转型，要发展，它会有商业模式的问题、战略问题的定位、管控模式、人才队伍、核心能力等等等等都是问题。先干什么，后干什么。因为战略还有一个问题，05年我们是用培训启动战略转型形成了中粮的专业的做法。

在这里说到团队学习是什么？或者说我们理解的团队学习有几个特点。

第一，培训不是上课，不是老师在这儿讲，下边在听，老师只是引导，给你讲个观点。老师的观点是把大家的想法、思想给挖掘出来，老师再总结再归纳。这是第一个特点，智慧在大家中间。

第二，培训就是不断反思，有问题了，怎么解决？计划、方案、解决，就是在不断地反思，不断解决问题。其实对于个人来说也是，我们应该不断对自己的工作有反思，哪些事儿做的好，做得不好，这是一个思路。

第三，培训是一种工作方法，是团队决策的方法，是团队建设的方法，是推动人才发展和企业进步的方法。他提的是决策，建立团队，推动企业进步。其实在这个过程中间，如果你把这个定位在这个过程中间，人自然而然已经获得了培养，只不过不是把培养人这个东西作为一个根本的目的。

什么是团队学习？中粮来说，刚才有同事说，你们中粮是咋搞的，具体来说，就是用一个统一的逻辑来解决问题，中国人喜欢按照自己的理解，从起点直接到终点，有这个毛病。以这种方法就没有办法凝聚大家的智慧和力量。

第一，我们要有一个统一的逻辑结构，我们按照统一的结构、方式、方法来解决个问题，在这个当中激发大家的思想，来解决这个问题。团队学习怎么弄？这是中粮的原创，很简单的。我们有解决问题六步法。很简单，任何人解决问题怎么解决？先回顾，这个事儿过去怎么样；第二，反思；然后分析问题；制定计划、实施计划。比如刚才谈到红酒的问题，红酒销量下降，肯定得回顾历年的数据，如果我们没有这个数据，红酒销量为啥下降？有的人说是业务员的问题，有的人说我们分析一下原因，有的人说咱们别扯了，直接制定计划，大家的思路很散。如果按照这个程序来，大家先回顾、反思，到底是什么问题，大家共同来做，制定计划，这是一个结构性的思路来帮助大家思考问题。

在这儿，我想谈一点，对于一把手来说，他在行政团队当中的职责和任务。对于中粮来说，大概是这么几个方面。

第一个，一把手做这个事儿的时候，他一定得心中有数，就是他自己得知道些事儿，他要想明白，达到什么目的，他自己得基本上有一个大概的逻辑框架和思路，在他的脑子里边，而不能只是在HR的脑子里边，一定是在他脑子里边，这个是他要解决的问题。这个是一把手必须要心中有数的。

第二个，一把手要参与这个设计，他来设计先做什么，达到什么结果，怎么研讨，他得参与下来。

第三个，问题是核心，必须经过一把手的确认。因为我们所有的培训都有研讨，都得找问题。但是这个研讨问题大家讲完课了，讲完之后大家在一起讨论，研讨题不是HR定的，是老板定的，这个必须得明确。因为这个题目的好坏与否就关系着这个项目的成功与否。这是非常核心的一项。

第四个，一把手得讲课，得参与，他不能说你们大家去吧，我不能去，他的拍板，大家意见很一致的，OK，就这么定了。不一致的，OK，张三你负责这个事儿，李四什么时候来汇报。通过一把手的决策，一把手的职责就在这儿。

总结一下，直接服务战略必须是集团探讨出来的。团队学习一定研究的是什么？是老板希望理清思路、发动群众的事儿，有些过程大家都参与了，参与了这个事儿，就好落实和执行。把这个得组织好。