【关键词】员工培训 海尔集团 以人为本

海尔集团一直坚持“以人为本”、提高员工素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。

提高下属素质就是管理者的责任

海尔培训的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。实际上，这就是企业文化的内容。

对企业文化的培训，除了通过《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面建立了丰富多彩的、形式多样的培训形式，形成了良好的文化氛围，如员工通过“画与话”、猜灯谜、文艺表演、找案例等形式，用画、话、人物、案例的方式来诠释自己的海尔理念，从而达成理念上的共识。

“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其必须的职责。海尔要求每位领导上到集团总裁、下到小班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被“索赔”，也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗。

为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团还将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起。这就促使单位负责人必须关心培训，重视培训。

提高实战技能的即时培训

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

富有特色的员工生涯培训

海尔根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

海尔给员工实行了三种职业生涯设计：一种针对管理人员，一种针对专业人员，一种是针对一线工人。每一种都有一个升迁的方向，只要符合升迁条件即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

“海豚式升迁”，这是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

届满轮流，这是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，会形成固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

注重实战，这也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是上世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的干部。
 

培训软环境同样很重要

为充分实施全员的培训工作，海尔建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。

在外部，海尔建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧国际工商学院、清华大学、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。

在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔还在风景旅游度假区崂山仰口建立了一个国际培训中心，该中心完全是按照现代化的教学标准来建设的，可同时容纳600人的脱产培训。

来源：网络素材整理

在社会竞争日益激烈的今天，员工能力和素质的高低在很大程度上影响着企业的发展，越来越多的企业意识到员工培训对于企业发展的重要意义。作为国内发展的龙头企业，海尔集团对员工培训同样十分重要，经过积极探索，海尔已经形成了一整套自己的员工培训体系和文化，将员工培训真正行到实处。特别是在培训内容设置和培训环境营造方面，海尔集团是十分值得我们学习的。具体说来：

1、即时培训、活学活用。技能培训是海尔培训的重点，他们以工作中出现的问题作为培训案例，问题在哪里，培训就在哪里，实用又有效。

2、将培训与员工职业规划联系起来。对于管理人员，海尔要求他们尝试不同类型的工作，为以后的管理工作积累经验。届满轮换、基层实践的规定，使管理人员从底层重新做起，多方面地锻炼自己能力，保证了公司人才力量的储备。

3、营造良好的培训学习氛围，海尔集团建立了良好的培训软环境，内部培训师资与外部校园师资双向联合，给员工提供了一个很好的学习环境。同时，它还向员工灌输一种学习理念，利用报刊讨论，领导下基层实践、即时学习等方式，将培训学习真正深入到工作中。

总之，培训机制的建立一定要结合企业的实际情况及培训需求，具有针对性地设置培训内容，做好相关的培训辅助管理，一切从培训学员的角度出发，才是真正做到培训的“以人为本”。