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北电网络：用轮岗制激励员工
发布时间：2014-05-30 ， 发布人：华恒智信分析员
 
留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。那么，北电网络有所通过什么方式来留住人才的呢？
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【关键词】人才保留 职业发展 轮岗制 电信行业
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。
北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。"我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为“People Manager”，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
通常进行人才保留，有高薪留人、事业留人、感情留人这几种方式。其中，事业留人是一种有效方式，也能够起到长远的作用。案例中的企业通过轮岗制，给员工提供职业发展的空间和机会，达到激励人才的作用。轮岗制作为一种部门内部人员流动机制，确实能够培养员工多方面的能力，实现员工发展，并且能够节省招聘成本，优化企业人事关系。但是，轮岗制处理不当，也会带来一些问题。这就要求企业必须正确运用轮岗制，为轮岗制发挥正面作用打好基础。
首先，建立科学合理的轮岗制度，为员工轮岗制定详细的计划。轮岗要想有序推进，需要科学轮岗制度的保障。根据企业轮岗目标，企业要设计详细的轮岗计划、编制、对象、周期、人数及考核评价等工作，有目的、有计划、分步骤地实施，做好岗位交接。同时明晰奖惩，处理好轮岗工作的协调，沟通等问题，全面推进轮岗工作顺利有序开展。
其次，做好轮岗员工的培训。企业需要加强轮换岗位人员的培训，有计划、有需求、有内容、有评估地做好培养工作。一方面，企业要确保人才在轮岗工作中，能够尽快适应和胜任新的的工作，另一方面，企业要确保人才通过轮岗，能够提升综合能力，得到切实有效的锻炼。
再次，企业应该明确轮岗的去向、人数比例和年限。培养性轮岗要根据企业要求，明确轮岗者去向。同时要避免大面积、高频度轮岗，要保持队伍的稳定性，以免影响部门工作的开展。轮岗面积过大，频率过快，会使工作无法有效磨合，带来管理混乱，影响管理效率。优秀人才是每个部门都想争夺的资源，如果不明确规定轮岗去向和年限，不能管理好，很容易出现抢人才现象，引起部门之间矛盾产生，造成恶性人才竞争。
