【关键词】埃森哲 培训

在埃森哲知识分享的网络平台上，两位同事将一份刚刚完成的报告上传，之后便习惯性地看看账户里增加了多少积分。分享知识在埃森哲已经成为一种习惯，一种乐趣。虽然每次分享获得的积分可以折算成购物金，但是积分的激励意义已经不在于此，积分越多，表明你拥有的知识和洞见越多，而且是个能够将知识用来分享的“博学之人”。

要让咨询顾问在一线作业时始终发挥最佳战斗力，体现出创新能力和解决问题的精神，个人学习能力的强弱和公司所提供的培训的好坏直接决定了员工的工作成果，因为人的不可控因素比产品更大。为了提升员工的竞争力，埃森哲每年投入的培训经费高达数亿美元，每位员工每年的正式培训时间不得少于40~60小时，这还不包括平时的交流会和研讨会，即使是在经济衰退时期，培训费用也丝毫没有减少过。

进公司如进学堂

10多年前，网络还不甚发达的时候，埃森哲全球的每间办公室都设立了图书馆。新入职的员工都会发一套号称咨询圣经的“绿皮书”，绿皮书有财务、管理、编程等各个学科，学员必须在一周内读完，考试不到70分者必须补考。之后便是把新人送到美国接受为期三周的，被学员戏称为“魔鬼训练营”式的培训。

在竞争激烈的咨询行业，知识的更新速度决定了员工的职业生命力。从员工入职第一天起，埃森哲就让员工明白，只有持续的快速学习才有可能保持竞争力，给公司和客户带来卓越的绩效。

1993年入职，如今已是埃森哲大中华区消费产品和服务行业董事总经理的黄伟强依然清晰地记得在美国培训的那段时光。按学校规定的作息时间，周一到周五早上8点上课，迟到要受罚。中午休息一小时，晚上休息两小时，一直上到晚上10点。周六从早上8点上到晚上7点，只有周日才能休息。周而复始三个星期。上课时，老师给一套书，一个案例，自己看案例编程，通过了才可以回家。而且每天下课后，不管多晚多累都要把桌子整理干净，否则第二天给老师看到要罚唱歌。

埃森哲把这些从全球各地挑来的精英聚在一起上课的目的，不仅是为了知识的传授，更是为了消除大家的距离感，了解彼此的文化，学会如何合作，为今后的全球项目协作打基础。为此，公司有意安排不同国家的学员住在同一寝室，加强跨国交流，为今后熟悉埃森哲全球化协作的工作模式做准备。让黄伟强佩服的是，美国同学不仅上课活跃，晚上10点下课后继续疯玩，直到尽兴才回宿舍睡觉，“拼命工作拼命玩”的企业文化在美国学员身上表现得淋漓尽致。

黄伟强印象深刻的还有美式教学方式。虽然考试和课程压力很大，但上课时老师却非常轻松，或者坐在地上，或者坐在桌子上，甚至会趴在地上跟同学讨论问题。为了把问题解释清楚，老师常常会用卡通画来表达，既有趣又让人一目了然。老师从来不逼学员读书，公司尽最大能力提供最好的学习条件，学不学是学员自己的事。

1994年入职，如今也已成为埃森哲大中华区副总裁的周毅军对在美国培训期间印象最为深刻的是美国学员的沟通和团队合作精神。他们更重视个人的想法能否得到团队的共识和支持，并且让整个团队成员共同提高才是他们学习协作的目的，为此他们宁肯放弃项目的完成速度。而对于追求个人优秀的中国学员来说，不啻为一堂生动的协作课。

埃森哲大中华区主席李纲对这种学习方式的观点是：“其实有很多技能在中国也可以教，但是唯独环境和氛围是教不出来的，只有在身处其中之后才能体会出来。”

的确，为了保持和延续公司文化，埃森哲把员工送到世界各国分公司去学习，在那些有几十年公司历史的地方可以造就一种潜移默化帮助员工成长的环境，让员工在那里不仅学习做事的方法，也学习如何与别国的同事协作，看别人的言行举止和思维方式。“文化无形，它没有办法像有形物那样放在盒子里打包从美国总部运到中国，也没有办法打开盒子照着说明书做就算是继承文化了。它虽无形，但却无处不在地影响着人们的行为方式，并且依附于人而得到体现。”李纲自己便是在这种无形的影响中得到历练与成长。

学习2.0的时代

随着网络技术的发达，知识在全球范围的分享也有了基础。埃森哲建起全球学习门户网站my Learning，为员工提供两万余种各类在线课程、虚拟课程及其他培训资源，几乎可以满足任何业务需求。员工根据工作性质，所学的课程分为必修课和选修课。必修课与其从事的工作内容密切相关，选修课则可以根据个人的兴趣爱好加以选择。但如果分配的必修课不能按时完成，系统会自动发送邮件给当事人，人力资源部也会收到相应的信息，并在年底考核中对未完成相应课程学习的员工做出相应的评估。

埃森哲的全球知识管理系统（Knowledge Exchange）更可谓公司知识积累的富矿。李纲的观点是，一家公司何以能自称拥有几十年的历史和经验，这其实与知识的传承、积累和分享有关。

埃森哲有一个令员工引以为傲的全球协作体系。这一体系一是反映在项目中的“国际援助”。埃森哲在全球50多个国家，200多座城市有20余万名员工。如果有中国同事遇到全新的项目，公司会派国外做过相关业务的同事参与项目或是做指导。二是每当咨询顾问完成一个项目时，他们有义务将自己在项目中的心得、方法上传至全球知识管理系统，世界各国的员工可以随时调用相应文档。当有员工在项目中遇到问题，他们首先求助的就是全球知识管理系统，查阅别人的项目总结，更可以向文章的作者求教，而给予同事帮助是义务也是责任。在员工KPI（关键绩效指标）的考核中，给予他人协助的员工也将在其业绩考评中反映出来。

埃森哲全球还有一个知识研发团队，研究每个领域最前沿的知识，并定期做成报告分享在全球知识管理系统中，让员工及时了解行业动态。全球化的协作给了员工全球化的视野以及全球化的标杆，没有人愿意当木桶中最短的那一块，在实践中合作与锤炼，让员工的眼界和知识与其职业生涯一同成长。

虽然员工能从知识库中学习到几乎所有门类的知识，埃森哲也鼓励员工多学，但是埃森哲对员工的培养目标是做行业的专才而不是通才。这样做的好处在于，可以避免员工的广而不精。一旦有新项目实施，人力资源部门可以在五大行业事业部和三大业务板块中根据每个员工的专业特长与项目要求的专业能力进行精准快速的匹配，如同拼图那般，将每个人嵌入其最适合的模块中。人才的模块化才能将咨询产业化，这也是埃森哲得以成为世界五百强中唯一的上市综合咨询公司的原因。

“超越无止境”，这是埃森哲给每位员工的激励。埃森哲的前董事长兼CEO Bill Green常说：“我们没有时间来庆祝我们的成功。”李纲对此的解释是，“没有时间停下来庆功是因为埃森哲一直在自我挑剔，迫使自己下次做得更好。”

来源：网络素材整理

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