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草原兴发：打破计划经济程序，我的职业生涯
发布时间：2015-08-03 ， 发布人：华恒智信分析员
 
如果企业在开展员工职业生涯规划的过程忽视员工主动性，会使规划效果大打折扣。那么如何让员工正确认识自己并积极参与职业生涯规划，从而实现人力资源配置效益最大化呢？下面让我们来看看草原兴发集团的做法。
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【关键词】职业生涯规划 内部“跳槽” 个人定位
1998年毕业到内蒙古草原兴发集团工作的小夏赶上了好时候。这一年，兴发集团在创业十周年之际推出一项全新的系统工程——面向每位员工的职业生涯规划。
从那时到现在，短短两年时间，小夏已愉快地在集团内部“跳槽”三次。
学财会的他先是“专业对口”分到集团驻大连分公司做财务工作。半年后，小夏提出去家乡的武汉分公司，一边做财务，一边兼做武汉市场营销调查，这个想法很快被批准。半年后年终总结，大家公认小夏素质比较全面，业绩优良，但欠缺沟通技巧。为了弥补短板，小夏提出下车间学管理，这一想法马上又被批准。
在草原兴发集团，人们对职业生涯发展有“四个阶段”的共识——起步期、成长期、成熟期和衰老期。在承认自然规律的前提下，职业生涯规划的最高目标是：缩短起步期、使人才快速成长；延长成熟期，防止过早衰老。
草原兴发集团人事部部长徐国庆对记者说，集团将起步期的规划视为核心。起步期年轻人最大的困惑是不容易找准自己的位置，在彷徨和徘徊中白费时间，对个人、企业都是极大的浪费。
打破企业内部人才流动壁垒的“内部跳槽”制度为“职业生涯规划”破了题。集团规定：起步期的年轻员工，通过一段时间直接感受后，对现有工作环境不满意，会觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意的答复。
为了引导青年用好这一全新的政策，在为期三个月的入厂教育中，集团首先安排5至7天的职业生涯规划，请中国人民大学等院校的专家讲人生规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成才与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：把准方向、找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。
下基层锻炼、自我认识、他人评价、考核……集团安排的一系列活动为“内部跳槽”孕育前提：迅速完成从学生到员工的过渡，结合自身特长和公司需求，有一个较明确的自我评价和别人评价。
像小夏一样，许多年轻人在目的明确的“跳槽”中尝试和寻找自己的位置。
集团总经理助理、北京分公司经理闫鸿志原在财务部工作，但他善于交际，希望发挥自己的特长，到市场上闯一番事业。经过协调，人事部在财务人员十分紧张的情况下，批准他到呼和浩特分公司担任业务员。得到公司的尊重，有了施展才华的机会，他努力工作，在市场开拓中屡立战功。1997年，公司委任他担任北京市场开发总指挥的重任。
集团宣传部的小赵，生来性格内向，难以改变，便从销售公司调到宣传部从事文案工作。这正是学中文的他所擅长的。在小赵和同事们的共同努力下，宣传部连续被集团评为先进集体。
员工们准确的个人定位，使集团的系统培训更加有的放矢。负责宏观决策的“头脑型”人才、负责执行决策的“手臂型”人才、负责实际操作的“手指型”人才分别对口，接受相关的培训。
员工们对培训的态度也大为改变。过去送出去培训，有人不感兴趣偷偷往回溜；把专家请进来讲课，好不容易召集起来，可专心听讲的少。现在模糊的目的变成了清晰的追求，变成了“我要学”，积极参加培训成了风尚。
草原兴发集团人事部部长徐国庆对记者说，所有这一切变化都基于一个理念：每一个“草原兴发人”都是一笔宝贵资源，我们有责任和义务打破长期以来的计划经济程序，把资源配置好，使之发挥最大效益。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
草原兴发集团的做法值得参考。集团将职业生涯发展分为“四个阶段”：起步期、成长期、成熟期和衰老期，并将年轻人感到最困惑的起步期规划作为核心。在这一过程中利用鼓励内部“跳槽”方法打破企业内部人才流动壁垒，并结合自我和他人评价帮助员工准确实现个人定位。个人准确定位也使得相关培训能有的放矢，形成了企业内部人才培养的良性循环。
企业开展员工职业生涯规划不是让员工被动接受企业为他们制定的规划，而是要让员工在职业生涯规划过程中不断认识自己，明晰自己的追求，找到自己的位置，并将个人长处与企业人力资源需求相结合。企业只有调动员工在职业生涯规划中的自主性，才能够实现人力资源配置的效益最大化。
企业的员工职业生涯规划并不是一成不变的，要做到有破有立。华恒智信团队对企业开展员工职业生涯规划有如下建议：
首先，要让员工明确职业生涯规划的重要性。这一过程可以通过一些传统方法，如聘请咨询师举办职业生涯讲座，举办老员工分享会等让年轻员工明确职业生涯规划关乎自己与企业未来长远发展。
其次，要让员工明确自己的职业目标。要通过下基层，360°评价，考核等方法使得员工对自己有一个基本认识，对自己的职业生涯有一个基本目标。
再次，要打破原来只有传统培训的体制。要给予员工尝试，认识自己的机会。打破企业内部人才交流壁垒，鼓励员工在目标基本明确的前提下尝试新岗位，在尝试中发掘自己的长处，并与企业岗位积极匹配。这一过程中要注意对企业组织结构的控制，切忌因为人员流动而破坏原有企业组织结构，降低企业工作效率。此外还需要相关人员对新员工的尝试过程进行监督，从“他人”角度帮助员工更好地认识自己，即时调整尝试行为。
最后，要对员工个人与岗位的匹配结果进行测定。企业可以为员工设立岗位实习期，在实习期内引入绩效考评的办法，通过设立考评指标，测定员工是否真正适合当前岗位。然后根据测定结果对员工职业生涯规划进行修改与完善，最终得到真正适合每一位员工的职业生涯规划。
