【关键词】通用电气   培训  

500强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。美国通用电气每年花在培训方面的费用超过6亿美元，约为研究与开发费用的一半。美国通用电气的培训体系可概括为：“六级人才、五大法则”。

一、人才六级培训系统

美国通用电气管理发展学院是公司最重要的“领导者培训基地”，公司每年向学院拨款10亿美元，每年在此接受培训的人数超过一万人，包括新任经理和高级管理人员。其培训课程大致可以分成两类：一类是以尚未走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一类则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。

韦尔奇先生说过：“美国通用电气是由人才经营的。我的最大成就就在于发现一大批这样的人才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。这些第一流领导人才在美国通用电气公司中如鱼得水。”

第一级：在这个类似于金字塔形的人才培训系统中，最基本的是“领导基础”课程，参加学习的主要是在美国通用电气公司工作了6个月~3年、有培养前途的20来岁的年轻职员。为了培养代表本公司文化的管理人员，美国通用电气公司在培训上面下足了功夫。“领导基础”课程每年要举办16次，约有八百多人参加，在一星期内打好进一步深造的基础。具体内容有：答辩技巧、与不同国籍学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。美国通用电气公司要求所有的管理人员都具备本公司的价值观，尽可能最大限度地保持员工的统一性，增强其作为公司一员的归属意识。

第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加这个课程的人都是具有较高的潜在能力、在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。在这里主要学习经营决策的方法、成长案例分析、评价下属的方法、财务知识等。曾经接受国培训的一位公司CEO说：“公司不是为了培养普通的管理人才，而是要培养实战性的人才，他能够预料今后可能出现的问题并制定出决策和战略。”

第三级：则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训队伍。韦尔奇每月亲自担任讲师一次，直接对管理人员讲课。作为公司领导人如此潜心管理人才培训，这在全世界都是罕见的。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。在这里学习的都是美国通用电气公司工作8~10年、持有本公司股份购股权资格的职员。参加者有30%是来自美国以外的员工。学习内容包括：经营战略的制定方法、如何管理国际型集团、为解决目前美国通用电气公司面临的问题提供思路等。

第四级：是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的名为“全球性经营管理”的课程。每年举办3次，每届3个星期，一个班级40人，学员要求至少在美国通用电气公司有8年的工龄。生产、销售、市场和保障部门差不多以相等的比例派员进修。

美国通用电气公司在全世界拥有30余万名员工，每个人平时都随身携带一张卡，名为“美国通用电气价值观”卡。卡中对管理人员的警戒是：（1）痛恨官僚主义；（2）开明；（3）讲究速度；（4）自信；（5）高瞻远瞩；（6）精力充沛；（7）果断的设定目标；（8）视变化为机遇；（9）适应全球化。这些价值观都是美国通用电气公司进行培训的主题，也是决定公司职员能否晋升的最重要的评价标准。

第五级：美国通用电气公司在领导者培训中最重视的是“在实践中学习”课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究美国通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。学员们同奋战在海外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智。具体的学习课程有：企业领导方法、美国通用电气所处的竞争环境、组织变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等。最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的美国通用电气公司30位最高领导的面前汇报成果、回答提问。

第六级：是以高级企业负责人为对象的“经营者发展”课程。一年举办一次，一个班级40人，历时3周。学员都是美国通用电气公司有10年以上工龄的高级经营管理者。这项培训的不同之处在于其活动的独立性，由美国通用电气公司所属集团CEO提供赞助资金，将自己行业发展的某个设想提交给这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样。当然，除此以外还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的有关政治、经济、社会的发展趋势的知识以及参加美国通用电气公司面临的各种经营课题的探讨等。

二、培训管理人员的五大法则

美国通用电气公司的人才培训机构不仅为自己培养了一批卓越的经营管理人才，也为美国企业界输送了不少能力过人的企业家。他究竟有什么秘密呢？作为美国通用电气公司董事长兼总经理的韦尔奇先生认为，公司决策层应该是由被物色出的第一流领导组成。

第一流的领导应具备如下条件：

（1）他应该有远见，而且能够把这个远见生动而有力的传达给团队，使之成为团队的共同远见；

（2）他应该有巨大的潜力，不但如此，他还能激发别人的潜力，并把别人的最大长处挖掘出来（通常是在全球范围内）；

（3）他应该有“棱角”，即由提出强硬要求的本事和勇气，在提出强硬要求时必须态度坚决；但也必须公正和绝对廉明；

（4）他应是教练，他不但自己是“世界之最”，而且还能设法派出全部由第一流人员组成的团队去上场参加竞赛。

美国通用电气经营开发研究所的宗旨是为公司培育领导人才和管理人才，每年大约有六千多名来自美国通用电气公司在世界各地下属企业的负责人或经营管理人员来这里进修，经理级以上的课程半数以上由美国通用电气公司的领导授课。首席执行官韦尔奇平均每星期要来这里讲一课。他担任这里四门课程的教授，每次都以教师的身份为学生进行3个小时以上的授课，一年约有1000名学生亲聆听他的授课。当然，这种授课并不是像我们在一般大学里经常看到的那种单向的教师向学生的“灌输”，而是一种双向互动的交流。韦尔奇先生说：“我十分希望那是一种敢于反驳上司的出自内心的对话”。学生——也就是那些来自基层的干部们，都会直言不讳地向他们的最高领导陈述自己的见解，一旦出现对公司实际经营有益的建议就会得到采纳。

自从1981年就任CEO以来，韦尔奇直接面授过的学员已达到1.7万人，每年听他讲课的学员近1000人。总结起来，美国通用电气公司在用人方面有下面五大法则。

1、忘掉资历，忘掉经验

在美国通用电气公司，只要一个被看作有管理者潜能的人，不管他的资历和经验如何，都会得到各种锻炼的机会。

48岁的藤森就是受惠于美国通用电气公司良好的培训机制，一步一步升到美国通用电气总部总裁的。藤森在工作10年以后才进入美国通用电气公司。仅仅半年之后，藤森就在韦尔奇面前提出要开发南美医疗器械市场的建议，获得韦尔奇的赏识。“当时我十分紧张，幸亏事先在美国同事面前已操练过几十次，才顺利地过关。”从此，这个名叫藤森的日本人就给韦尔奇留下了深刻的印象。

没多久，藤森便被任命为美国通用电气亚洲医疗器械系统公司的市场开发部经理。10个月以后又被提升为美国通用电气横河医疗器械公司的市场开发部部长，那年藤森只有36岁。1990年，藤森又被任命为负责统管美国通用电气公司的全球CT事业部总经理，1997年晋升为美国通用电气公司总部的副总裁。

2、培养下属是义务

在一般的企业里，经常可以看到晋升欲望强烈的上司总爱掠获下属的功绩占为己有，总是千方百计地排挤可能成为自己竞争对手的人物，特别是在看中实力的企业，员工之间的这种竞争十分激烈，上司根本不会把培养下属当一回事。为避免这种现象发生，美国通用电气公司把“将下属看作未来的领导来培养”作为提拔管理人员的一个条件来看待。

当然，在具体实施中，是有着严谨的检验措施的，这就是不仅上司可以评价属下、下属也可以评价自己上司的“360度评价”机制。如果某一级管理人员不热心对下一代领导者的培养，就会立刻被他的下属打上“失去领导者资格”的烙印。“360度评价”可以称得上是美国通用电气公司的一大特色。尽管评价是按工作成绩和公司价值观两项标准进行的，不过，公司更注重的是员工所具有的价值观。韦尔奇反复明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不具备公司的价值观，那么，这样的人公司是不会要的。”

3、掌握普遍“真理”

美国通用电气公司还致力于培养未来的领导者掌握在任何事业部门都用得上的“具有普遍意义的经营本领”。因为美国通用电气公司有涉及11个行业的各个事业部。在美国通用电气管理发展学院进修的、来自美国通用电气不同行业的学员们会组成一个个小组，大家一起探讨各自在经营上所遇到的难题的解决方法。这一个个小组虽然都是美国通用电气公司的成员，但是其作用就像来自公司以外的专家顾问团。小组的成员回到各自的岗位以后，会就诸如“六个西格玛”（6∑）等在全公司开展活动，不断交换看法。哪个事业部门有了好的经验，就立即拿来参考。

新近走上美国通用电气公司资金服务部常务董事职位的和田桌，过去曾长期在医疗器械行业任职。1991年进入美国通用电气日本公司担任开发部部长，翌年调任美国通用电气横河医疗器械系统公司任销售总部副部长、总经理，1998年1月才调往美国通用电气资金服务部负责通信销售工作。

从医疗器械的销售一下子转到金融机构工作，河田并无突兀局促之感。因为他在美国通用电气横河医疗器械公司短短6年半的工作时间内，已换过8种工作。困难总是争先恐后地向他挑战，他都成功的征服了，所以现在到了新的环境，他仍然有成功跨越的信心。

4、“能者”就必须“多劳”

在美国通用电气公司有这么一条方针：越是优秀的人才，越要让他到新兴的行业或者经营不景气的行业中去从事棘手的工作。因为如果连优秀的人才都不能改变困难企业的面貌，那企业的竞争力就无从谈起。在他们完成了“脱困”任务以后，公司又会再派给他们其他困难的任务。“最难的是要找到将困难事业引向成功的道路，走上正轨以后就谁都干得了了”，河田肯定的说。

藤森同河田一样，1992年调任美国通用电气医疗器械系统公司负责全球的CT事业部工作以来，5年时间里总共换过4次工作。看看美国通用电气公司的其他许多领导者的经历，也是频繁的变换岗位。有能力的领导者反而不断派给艰巨的任务，以锻炼他们的经营能力，这是美国通用电气公司培养优秀领导者的又一个法宝。

5、屡败屡战，必有所成

当然向困难挑战多了，失败也就不可避免。此时给予“从头再来”的机会，是美国通用电气公司培育人才的又一法则。只要抓住机会，不管怎么样都可以振作精神、重新再来。

石川泰彦是韦尔奇早年工作过的美国通用电气塑料太平洋公司的市场经理，在这之前，他在美国通用电气日本公司负责向日本市场推广美国通用电气生产的电冰箱。为了将在日本毫无知名度的美国通用电气电冰箱推介给日本消费者，石川也是费尽了心机，但结果并不理想。

就在这时，一个机会来到了石川面前，那就是美国通用电气塑料太平洋公司汽车零部件市场经理一职正虚位以待。“接任这个与自己过去干的行业完全不同的工作是一个很大的挑战，但我不顾一切地上马干了，倒也干出了成绩。”石川回想当时的情景时说。在向日本汽车“三强”推销美国通用电气产品的工作中，石川的才能得到了淋漓尽致的发挥。1995年，石川调回日本任日本美国通用电气塑料公司营业总监，1997年起，他作为“六个西格玛”活动的领头人活跃于公司上下。

来源：网络素材整理

美国通用电气公司持久而强大的发展，其中最重要的一点就是公司对员工实行以“人才六级”和“五大法则”为重点的培训，尤其是人才六级系统将员工培训分成六级，既具体又全面，值得其他公司借鉴。那么，在员工分级培训过程中要注意哪些要点呢？华恒智信在分级培训方面有所研究，老师对于员工分级培训流程设计提出以下建议：

首先，对不同员工进行分级。企业可根据岗位层级分类，包括基层员工、中层管理者和高层领导者，这是最常见的培训分类；还可以根据工作性质进行分级，如辅助人员、通用人员和核心骨干人员；或者采用波士顿矩阵的分类法，把员工分为明星类、问号类、金牛类和瘦狗类。具体采用哪种分类方法，企业还要依据客观事实进行决策。

然后，针对不同类别员工，设计不同的培训内容。如对辅助人员进行工作责任和规范培训，以工作规则为导向，进行不同岗位的工作规范要点设计。通用人才的培训内容主要是岗位职责和核心技能。对于骨干人才实行有别于培训的培养战略，注重人才职业发展的设计。

最后，针对不同培训内容设计不同的课件和师资系统。对于基层人员，可采取课件方式由公司内部人员培训，对于中层管理者可采用请外部老师以公开课、专题讲座的方式培训，高层领导者的培训则主要以举办论坛和参加高校EMBA专业学习为重点。