【关键词】华夏幸福  常青藤  培训  人才

为了帮助这些刚刚走向社会的大学生顺利完成角色转变，快速适应职场，华夏幸福大学为他们设计了为期三年的全生命周期培养计划。

在这三年里，每一位“常青藤”都要经历预热期、融入期、胜任期、腾飞期四个发展阶段（见图表1）。他们的整体培养计划将采用70－20－10的方式，在三年的培养中，两大训练营、三大培训体系以及两种培养制度都对“常青藤”未来的职业发展道路起到了重要作用。在培养期间，公司会在胜任期选拔出15%极为优秀的“常青藤”进入“高潜池”，走上快速人才发展通道。

一、训练营 ：引导新员工融入

“常青藤”在入职前后需要经历“扬帆训练营”和“启航训练营”两大训练营，前者是为打造“常青藤”良好职业习惯基础，圆满完成从“学生”到“职业人”的转变；而后者则可以帮助“常青藤”更好、更快地融入华夏幸福。

二、训练营： 学生的蜕变之旅

为了吸引与保留人才，建立“常青藤”对华夏幸福的归属感，在学员入职前，华夏幸福大学设计了为期一周的预热期培训——“扬帆训练营”，这也预示着“常青藤”在华夏幸福的成长之路已扬起了风帆。

扬帆训练营中，华夏幸福大学为“常青藤”安排了企业文化学习、职业生涯规划、职场人团队认知及基础技能学习等课程，并设计了高强度的沙盘实战模拟环节，通过模拟园区规划方案招标全流程，切实了解公司业务及行业知识，并感受团队协作的重要性。除此之外，华夏幸福大学还开设了“高管致辞”与“新职道沙龙”，让公司各级领导及往期优秀的“老藤”与 “新藤”进行面对面的交流，分享自己的“华夏幸福成长之路”。

训练营不仅仅是学习之所，更是一个快乐的成长之地。在这里，丰富多彩的趣味性项目亦成为扬帆训练营的点睛之笔，例如，“写给未来的信”，“常青藤”将对自己的期望与对未来的畅想投递至“幸福邮筒”保管；“国王与天使”，每位“常青藤”在培训期间都会有位神秘人物默默地关心、帮助他，直到结营之时，神秘人物的真实身份才会公布。此外，还设计有拓展训练、小组计分赛、欢聚晚宴“快乐共分享”等环节。

三、训练营：员工的成长之地

当“常青藤”正式加入华夏幸福后，为期六个月的“融入期”培训正式开始。“启航训练营”是“融入期”的重要开端，为期15天，采用全封闭式军事化管理培训。

在此训练营中，“常青藤”的培训安排更加紧密，每日的培训活动从早上六点半一直持续到晚上九点半。他们的课程安排包括了“董事长第一课”“各职能中心业务介绍”“沟通基础”“职场礼仪”等。与“扬帆训练营”相比，此阶段的学习内容更加深入、细致，同时，学习强度也大大加强。除了课堂面授外，核心价值观体验式培训、知识竞猜以及“扬帆训练营”中接触的“沙盘模拟”项目等都会持续进行，所有模块的讲师及评审均由公司高管及业务专家担任。

训练营中的学习虽然辛苦，但也充满乐趣。激烈的篮球竞赛与啦啦操比赛、火热的世界杯决赛观战Party、令人震撼的大型文艺汇演“团聚之夜”，高强度的学习与充满趣味和挑战的竞技/文艺活动交替进行，使学员在训练营中的参与感与活跃性逐步走向顶峰。训练营的整个过程采取班级积分制，每一次学员/班级的积极表现与优秀成绩都将为自己的班级赢取不同的积分，在训练营的最后会评出优秀班级并给予奖励，同时，学员可以用赢取的积分到“启航商城”中换取各类美食并共同分享。

四、三大培训体系：促进新员工成长

两大训练营结束后，“常青藤”对公司的文化和业务有了初步的认识，为了能更好地满足公司未来发展对新员工知识、技能及领导力的需求，华夏幸福大学设计了三大培训体系，并为每名“常青藤”量身定制相关课程，促进他们快速成长。

（1）专业力培训体系-双阶段弥补专业缺口

在专业力培训体系开始时，“常青藤”真正进入了能力培养阶段。虽然他们已在大学完成了部分专业理论知识的学习，但真正的实践能力却与岗位需求相差甚远。专业力培训课程则以公司实际业务为核心，对“常青藤”已有的理论知识进行深化。这些课程被分成两个阶段：第一阶段在“常青藤”入职半年内，有本专业必修课程和兴趣选修课两种；半年后，他们将会被纳入专业力整体培训计划中，与其他员工共同成长。

（2）通用能力培训体系 -三层级打造必备技能

虽然每个岗位都需要特定的专业能力，但在职场中，几乎所有的岗位都需要通用能力的支持。华夏幸福大学依据其核心素质模型（见图表2），采用多维度、多层级的培养方式，将通用能力课程分为三个方面，即管理自己、管理关系和管理任务。在三年的培养计划中，通用能力培训课程会一直贯穿其中，但在深度上，华夏幸福大学会根据“常青藤”的成长步伐，将课程分为基础、进阶和高阶三个层级，进行逐级培训。

（3）领导力培训体系-十门课程塑造九大能力

“常青藤精英培养计划”的最终目标是为公司培养后备领导干部，因此，在“胜任期”和“腾飞期”的“常青藤”需要接受领导力课程培训，逐步培养起自身的基本管理意识、行业核心技能等。

在设计课程时，华夏幸福大学充分了解“常青藤”对领导力发展的诉求，以此为依据设置相应的课程。在持续两年的领导力培训中，“常青藤”的领导力课程共计10门左右，并且在培训的前、中、后贯穿不同的测评，以衡量培训效果。

以2014年“高潜常青藤”领导力培训课程为例（高潜的领导力课程比普通“常青藤”提早一年进行），课程启动于8月，全程历经三个学习阶段，每个阶段根据不同的需求目标设置不同的课程，其中包括了沟通能力、个人领导力、人才发展等。在经过了19个月的培训后，最终使“常青藤”具备识人选人、客户增值、经营意识等9大能力。

五、两种制度：助力新员工腾飞

在整个培养计划中，公司为保证“常青藤精英培养计划”的顺利进行，在他们入职时便开始实施“双导师制”和“轮岗制”。

（1）双导师制：在沟通中成长

在“双导师制”中，“入职引导人”和“导师”在“常青藤”的成长过程中扮演不同的角色，共同助力新员工腾飞。

“入职引导人”在华夏幸福，公司会为“常青藤”配置一名同级别的同事作为入职引导人。他们帮助“常青藤”快速熟悉公司的规章制度和业务，并扮演着工作场所的指引者和生活信息的导航者两个角色。

“导师”这一角色通常由总监及以上的管理者担任，他们每月至少与“常青藤”沟通一次，帮助他们化解工作中遇到的困难，消除心理上的困惑。同时，导师也会与他们分享自己多年积累的经验，帮助他们提升领导力，在公司赢得更广泛的信任与尊重。

为了促进“常青藤”与导师们的共同进步，在他们入职满半年时，华夏幸福大学安排了“幸福齐步走”项目，对导师和学员分别授课，使他们“教”与“学”的能力得到双重提升。

（2）轮岗制：从实践中提升

如何将专业知识、通用知识及管理知识与工作实践无缝对接，成为了“常青藤”需要面对的首要问题。华夏幸福为此制定了周密的轮岗制度，具体措施包括：

①成立人才管理委员会，给“常青藤”设计最佳成长路线；

②明确每个轮岗岗位的关键目标和任务清单；

③轮入部门为“常青藤”提供快速学习计划；

④赋予学员课题和项目，追踪产出；

⑤梳理各序列主管、经理、高级经理的核心胜任力；

⑥跨集团轮岗给予优先晋升等。

按照以上措施，华夏幸福针对“常青藤”所处的不同阶段，安排了不同性质的轮岗。处于“融入期”的“常青藤”心理相对脆弱，华夏幸福安排他们进行本集团或本职能内的“体验定岗性轮岗”，快速熟悉公司业务及各组织职能；而在“常青藤”顺利进入“胜任期”后，华夏幸福鼓励他们进行跨集团、跨序列、跨地区的轮岗，以培养他们未来所需的领导潜质和岗位胜任力。为了保证轮岗的效果，华夏幸福制定了相关的考核与激励制度，包括绩效评估、季度座谈、现场访谈、出池答辩（测评）等。

正如华夏幸福的人才发展理念所言—“以人为本”，他们始终将人才视为企业最宝贵的财富。通过一系列的培养方案，华夏幸福大学成功地建设了一流的经营管理团队和专业高效的后备人才梯队，并将一批批德才兼备的一流人才送上了领导岗位。

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