关键词：新员工培训企业文化海尔集团

海尔公司早在1999年就成立了专门的企业人才培养基地——海尔大学。张瑞敏在海尔大学创办之初就提出了明确的定位：不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学”。

第一步：使员工端正心态。

其实这一步很重要，但在很多企业的新员工入职培训中往往是被忽略的一环。 Kirk Patrick提出的四层次培训效果评估模型中的第一条就是反应层（Reaction），即考察培训给员工带来的心态改变和满意度。俗话说，不打无准备之仗，这个准备一方面是物质支持，另一方面是心理准备。海尔的四部曲与之有异曲同工之妙：海尔首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”，营造一种勇于接受改变的开放心态。接下来举行海尔大学的新老学生见面会，帮助新员工尽快客观了解海尔。同时人力中心、文化中心的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问。在这个过程中，海尔要传递的重要信息是：海尔不回避自身存在的问题，并鼓励新员工发现、提出问题。让新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。

第二步：让员工把心里话说出来。

海尔给每位新员工发放了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励；而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。

“创新、求是、创新”是海尔大学的校训，海尔要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学参与，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。

第三步：使员工把归属感“养”起来。

新员工从讷言寡语变成敢于开口是一大进步，但如果仅仅是“对立式”的提出问题，为了提问而提问，有了问题不去解决，那么提问就会酝酿成抱怨，产生不满、失落情绪，这时新员工并没有在观念上把企业的问题当成自己的"家务事"来思考和解决，这时就需要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。为解决这个问题，海尔的思路是发挥柔性的力量，用人文关怀去感化新员工。俗话说，留人不如留心，"海尔人就是要创造感动"，海尔也的确每时每刻都在产生感动。海尔的管理人员深知细节之处最容易产生感动，所以把人文关怀渗透到培训的每个细节之处：在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到；集团的副总为了和新员工共度中秋节专门从外地赶回公司；海尔还为新来的员工统一过了一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物；首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和700多名大学生共聚一堂，沟通交流。领导对新员工从工作到生活的关心真正到了无微不至的地步，让新员工强烈感受到企业的关怀，获得“家”的归属感。

第四步：使员工把职业心树起来。

海尔认为，当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。

来源：网络素材整理

海尔的新员工入职培训的侧重点有别于传统的知识技能培训，而更多的是向新员工灌输企业文化和培养职业精神，让新员工善于思考、敢于进言，并在海尔找到归属感。海尔新员工入职培训的“四部曲”给企业管理者带来以下几点启发：

首先，应该明确新员工入职培训的目的，是让新员工快速地、全身心地融入企业。套用联想的说法，就是给新员工“入模子”。无论新员工是一张白纸似的刚毕业的大学生，还是已经在商海沉浮数年的人，都应该用强化培训的方式让新员工尽快适应公司的组织文化，用同一种声音说话，找到归属感。

第二，给新员工灌输统一文化的同时却不能扼杀其主观能动性。就像海尔并不是给员工灌输单纯的执行文化，而是让每位员工敢说话、敢质疑，充分调动员工在工作岗位上的创新意识和主人翁意识。所以新员工培训的最终效果不应该是让员工感觉到带上了沉重的枷锁，而应该是给员工划定一块足够施展的空间和一套简单易懂的规则，让员工可以尽情舞蹈。

第三，企业要注意控制培训的成本，最大化地发挥培训效能。由于每个企业的成本结构、人力资本战略不同，所以海尔企业大学的培训模式并不能四海皆准，除了成立企业大学的方式之外，还有很多成本低成效高的培训方式可以选择。但无论选择哪种生活方式，企业培训都应该注意培训前的筹划准备工作。俗话说，凡事预则立，不预则废，开展新员工培训之前，一定要明确人力资源部、高层管理者、岗位所在部门负责人、相关部门负责人的职责划分，并使培训成果的考核在各自部门和岗位的绩效考核中予以体现，以保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。