【关键词】调岗制度   腾讯  人才培养  

“中国的电子商务发达程度已经超过美国，中国很多的年轻人认为只有互联网才是未来，在互联网企业工作才会有前途。”日前在“2015HR星光之夜——中国最佳人力资源典范企业颁奖典礼”上，一家典范企业的HR副总裁如是说。    

可见，互联网企业的人才管理也将面临极大的挑战。那我们就来说说腾讯，看看它的人才管理方式能给我提供什么好的途径、方法。    

在全球上市公司里，腾讯的长期财务表现仅次于亚马逊。优异的业绩揭示了腾讯在人才管理上的成功，其中最独到之处是：腾讯是以产品管理的模式来管理人才。与传统企业相比，腾讯的HR管理借鉴产品管理模式，把HR本身当成一款产品来运作——产品策划（充分做好用户需求调研）、产品设计（满足用户需求）、产品试用（HR政策先在自己部门试用）、产品优化（通过试用不断改进）、产品评审及发布（HR政策发布）、快速迭代（继续改善），总之要适应公司业务不同阶段的发展变化。    

腾讯是一家成立17年的互联网企业，伴随着业务的蓬勃发展，员工人数也快速增长。目前，腾讯拥有超过2.4万名员工，其中30%以上拥有硕士及以上学位，60%是技术人员，平均年龄约29岁，男女比例大约3：1。来看看，腾讯在人才招聘和培养上，有哪些不一样的地方。

人才招募时，面试流程严谨    

腾讯与谷歌、亚马逊等公司的招聘有异曲同工之处，员工入职时，不仅直接领导、工作伙伴甚至跨事业群合作的人员都参与到面试过程中，大家相互评价，双向选择，目的是全面了解应聘者的知识结构、工作背景、思考能力、综合素质、文化适应度和潜力，找到最合适的人选。    

直到现在，公司所有中级干部及以上员工的面试，集团总裁刘炽平和高级人力资源副总裁奚丹都要亲自面试，这体现一种对人才的尊重。腾讯的面试不是为了面试而面试，而是相互学习的过程，腾讯也从业界优秀人才身上听取对腾讯有启发的洞见。    

在毕业生招聘方面，腾讯的做法与众不同，目的是找到有思想、爱学习的实力派。2014年公司推出招聘产品培训生项目。腾讯人力资源副总经理陈菲说：“腾讯是以产品为主的公司，特别看重员工的产品思维能力、创新能力、策划能力、运营能力和客户意识等，所以我们在毕业生招聘这个阶段就注意选出一些有潜力做产品经理的人才，加以双导师计划和轮岗培训，让这些人尽快成长。”选聘技术大咖也是腾讯毕业生招聘的一个特色。在全球范围内，腾讯针对硕士、博士、博士后，选拔具有技术特长的人才。

培养员工时，有选择的重点培养    

公司发现，有一个时期，新员工特别多，管理岗位大量空缺，于是在这个年度提出辅导年计划。这个计划倡导每位管理者对下属承担“知人善用、发展他人”的责任。公司会开发一些简易教材，从马化腾、刘炽平开始，每位管理者都要身体力行，培养新人。HR部门还会在半年考核时做员工满意度调查，以便检验计划的有效性。    

对基层、中层和高层干部的后备培养，腾讯也有各自的计划。中层干部后备计划叫“飞龙计划”——从视野开拓（组织他们走出去，跟行业最优秀企业交流）到岗位实践（将公司在战略、产品和管理方面最需要解决的课题交给他们），并为这些人配备优秀导师，每个项目完成情况会定期汇报，总裁参与听取。基层干部后备计划叫“潜龙计划”，高层后备干部也有专门的培养计划。每到年度年底，公司会做全体干部的盘点，根据情况制定改进计划。另外，两年前，腾讯推出“新攀登计划”，是针对专业技术人员晋升专家的后备培养计划，与管理人才培养形成双通道。    

腾讯还有产品领军人物培养计划。腾讯人才管理的实践发现，人选对了，其他就几乎都对了。如果产品项目一把手不行，怎么用劲都不对。这个计划从公司现有的中级干部中产生。挑选标准包括过去的成功经历、经营意识、管理能力、创业激情等。    

互联网行业的竞争异常激烈，新锐公司不断涌现。此时，如何让公司所有员工尤其是老员工保有工作激情？这是所有互联网企业都在考虑的问题。腾讯是通过机制来保证的，你看是否对你有用。

组织架构的创新    

从游戏事业群（互动娱乐事业群）开始，腾讯采取游戏工作室的模式来激发员工的创业热情，事实证明行之有效。此种管理模式最大的特点是三个主要角色就能形成一个闭环，闭环保证了敏捷，能够被授权、被激发。同时公司营造了一个创业环境，员工与其到外面创业，不如在工作室里创业。    

无论哪个工作室出成果，公司都会不断加力扶持，也允许试错。如果产品属于前沿，大家都在探索阶段，公司可以安排试错，也可安排两个团队一同试错。不是任何产品都需要试错，要看产品性质。“工作室创业模式”一开始还只是在小范围里尝试，后来在公司广泛逐步推广。每个工作室都有用人权、考核权、财务权、激励权以及是否追求资源权，权限跟工作室成果和盈利状态正相关。工作室就像一个一个小公司，这种模式令员工每天都处于一种创业状态，有效解决了员工工作热情不足的问题。    

这种模式更大的作用是激发了公司创新的内在活力。目前，在全球行业排名中，腾讯游戏已经从第8位一跃到第1位。后来，这一模式被推广到无线事业群和社交网络事业群，效果也很明显。

“人才活水”    

这是腾讯两年前推出的HR政策。当时公司发现，一些工作时间比较长的员工产生了职业倦怠，需要在公司内部创造一个优良的生态系统，因此就提出了“人才活水”概念。只要员工本人发起，又有单位接收，其所在单位必须在3个月之内无条件放人。在微信事业群中，大约60%的员工通过内部人才市场获得，极大地支撑了这个事业群的快速发展。“人才活水”政策最大的特点是：在整个公司内盘活人才，人尽其才。

文化的力量    

在HR管理上，最佳做法不是靠人治，也不是靠政策而是靠文化。文化是公司里经过长时间形成的一种共识和规范，它引导大家的一致行动。    

在腾讯，年轻员工比较多，特别是80后、90后员工。管理这些员工，靠领导自上而下的命令，鲜有人买账；靠冷冰冰的条文，也不大见效。另外，腾讯每年空降的人才非常多，既有来自谷歌、Face-book、甲骨文、微软、三星这些跨国企业的精英，也有来自投行、咨询公司、媒体的优秀人才，大家文化背景不同、经历各异，怎么把这些人凝聚在一起？腾讯的做法除了提供平台之外，主要还是靠文化，通过打造一种开放、平等和尊重的文化，靠文化的魅力解决个性差异和融合问题。    

以开放为例，腾讯有干部，是毕业后从普遍员工一直升到副总级。只要员工表现出强大的能力，腾讯就会提供机会和舞台，让他们快速发展。腾讯的空降人才，也会发展得如鱼得水。大家都能团结在腾讯这个大家庭里，跟公司开放和包容的文化分不开。

来源：网络素材整理

华为、阿里巴巴、中粮集团可口可乐北京分公司等企业都在内部成功推行了轮岗制度，优化企业人力资源配置，促进企业健康、良好发展。腾讯公司也不例外，提出了“人才活水”概念，实施非强制轮岗制度：只要员工提出自己更换岗位的想法并有单位接受，原单位必须在三个月内“放人”，实现了人尽其才，才尽其用。

中国有一句古话，“流水不腐、户枢不蠹”，以自愿为前提的轮岗制有许多好处。一方面，人才在内部正常流动，来自不同部门的人才相互流动，增进了相互了解和理解，降低了部门之间的信息不对称，提高了组织效率。另一方面，满足员工更换岗位需求，合理配置人才资源，提高员工对所在岗位满意度，从而保证员工工作积极性，促进组织良好发展。

但是事物是矛盾的，任何事物都有两面性，我们必须辩证地看待轮岗制度。以自愿为前提的轮岗制作为一种管理方法，在给企业带来效益的同时，也带来了以下两个问题：首先，员工的轮岗必然要进行岗前培训，增加了企业的培训成本；其次，员工新入职时，需要一段时间熟悉性岗位工作，可能导致短时间内员工效率降低。

盲目推行轮岗制度的组织不仅会增加企业成本，而且会导致管理混乱，效率降低。华恒智信综合实践咨询经验，认为为了使推行轮岗制度要达到预期效果，最好从以下两个方面入手：

1、满足员工轮岗需求。员工的轮岗需求不一定是合理的，满足不合理的轮岗需求反而会给公司增加经营负担。组织可以通过原有绩效考核结果，分析员工胜任力，得出员工与岗位的匹配度，满足匹配度较高的员工的调岗需求，保证员工轮岗后绩效。

2、保证工作交接顺利。员工离开原部门后，必须对其工作交接进行监督，保证交接顺利。工作交接包括三个方面内容：已完成工作文件或工作物资的移交；目前进展中工作移交，保证接手员工了解工作进度、相关资源分配等情况；客户资源的移交，保证不因工作交接而损失目标客户。