企业要学会建立“做事即是做人”的激励机制

发布时间：2022-10-14 ， 发布人：华恒智信分析员

导读：传统的基于利益博弈的市场化激励机制渐渐“失灵”，只有真正基于人性、把握人的内在需求并且与时俱进的“软激励”才会有效。

激励机制是企业人力资源管理的轴心，是管理者通过激发人的能动性、积极性和创造性，建立良性的分工协作关系，从而实现企业特定目标的过程。

其间，无论是计划、组织、领导、还是控制，其对象都是活生生的人，而不是岗位、职责或者是“事儿”。而所谓人本管理，即区别于传统的“见物不见人”，把人作为工具、手段的管理模式，更加关注人的价值、人作为个体或群体的特点或需求。

基于以上管理理念，（化名）长泰纺织股份有限公司（以下简称“长泰”）通过采用教育、鼓励、吸引等方式，让员工接受“做人理事”的熏陶，认识“做事”就是“做人”的道理，在注重每个员工实现自我价值和取得最大限度自我发展的同时，也促成了整个组织目标的实现，从人性化视角解决了企业系统运行发展的动力问题。

从“博弈”式到“人本”激励

企业采用各种不同激励机制的根本目的是要正确合理诱导出员工的工作动机，增加员工对工作的满意度，进而使其工作的积极性及创造性得到保持与发扬。但是，很多秉持“重赏之下必有勇夫”理念的管理者却陷入了一个困境——薪酬支出占公司成本的比例越来越高，而员工的期望却越来越难满足。

华恒智信认为，其根源在于传统管理理念经常在实践中“走偏”，或者说极端化，如把人把人视为追求效率的工具，对人力资源的控制、制约，过于重视管理的“刚性”原则，而忽略了对人情感需求满足的“柔性”管理。组织是要追求效率，这本身没有问题。

人却是感情动物，具有需要关心与尊重的特性。如果没有真正的把握员工的内在需求，激励只是局限在物质上，就无法达到提升组织效率的预期目标。尤其是在快速变革的时代，新生代员工普遍强烈渴求被尊重。如四川长虹公司一项专门针对90后员工的调查发现，“尊重”是被列在员工需求的第一位，其实是“发展”，薪酬则被排在了第四位。

越来越多的企业已经察觉到了这一变化，构建激励机制的出发点也由“博弈”式转变为“人本管理”，在人本管理的理念下开始注重对激励这门艺术的学习与创新。

长泰纺织股份有限公司提倡的“做事即是做人”的激励机制正是人本管理理念在企业中的实践。

案例背景

长泰纺织公司始建于1957年。公司经历了计划经济、改革开放、产权改革三个发展阶段，其管理也随着发展阶段的不同发生着变化：从计划经济条件下的粗放管理，演变为市场经济条件下的科学化管理。

长泰公司采用“军衔制”的半军事化制度进行管理，建立了对产品质量进行控制的质量管理体系，实行 “优胜劣汰”、“人竞岗、物竞优、岗动薪移”的动态管理激励机制。

近些年来，在坚持科学化管理的同时，公司吸收“人本管理”的理念构建了具有自身特色的激励机制。长泰纺织从国营小厂发展为拥有三个工业园区的大型纺织企业集团，与其管理理念与时俱进的调整不无关系。

长泰激励机制的构建首先是进行差异化奖励，将工资分为岗位技能工资制、绩效工资制，对不同职能下的员工根据工作特点设计不同的工资发放形式。

对管理层人员公司实行职务工资加绩效考核的制度——按月领取保底工资（工资的75%）与考核的工资（工资的25%），每否决1分，否决参与考核工资的1%，这使得管理层的职务工资考评与工作业绩进行了有效挂钩。

对于非生产辅助部门的员工则实行计时工资制：根据劳动强度、技术难度、责任大小等确定岗位的工种标准系数，根据员工的工作成绩及综合经济效益确定分值，根据员工的出勤天数进行工资的核算。

生产部门的员工则实行计件工资制——“日清卡”，即根据员工完成的产量、质量、消耗等指标进行工资的核算，充分地体现了“按劳取酬、多劳多得”的原则。

而为激励技术工人不断学习新业务，公司会对部分重要技术岗位采用专业技术评聘，聘任高级技师和技师的办法，每月分别额外给予一定数额的津贴。

其次，是建立“柔性”的关怀激励机制。如公司设立了各种奖励，及时肯定和鼓励表现优秀的员工，长泰设有生产管理奖、销售状元奖、特殊贡献奖、操作能手奖、优秀员工奖等十余种奖项，奖励金额从几百元到几万元不等，累计每年达100多万。

该公司认为，去掉睡觉时间，一个人在工作岗位上度过的时间比“非工作时间”要长，工作环境的好坏会影响到人的心境和情绪，因此公司把改善员工工作和生活条件当做一件大工程来做。如绿化公司生活区、布置环境优美的工作区，厂内增设健身器具和文化娱乐场地等。

公司还结合员工需求，开展各种培训活动，并对员工各种积极向上的行为进行鼓励。如在公司开办全员技术培训班，选派员工离职进修等；每年进行十佳标兵、优秀党员、巾帼英模等的评选活动，还对员工的每一点进步进行认可和鼓励。

激励三原则：公平、及时、多样化

北京华恒智信人力资源咨询公司认为，长泰公司的激励机制，是由“经纪人”假设转化为“自我实现人”的一种表现。长泰公司除了满足员工物质需求之外，还注重员工作为“人”的需求，给予员工各种冗余、奖励、表扬等，使得员工具有成就感、认同感、参与感、信任感及被尊重感，其包括薪酬在内的激励体系体现了对“人”的尊重。

在人本管理理念下构建激励机制要以公平性、及时性及多样性为基础和原则。

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首先，所有员工都具有其相应的利益诉求，企业考虑到成本问题，只能够做到理性平衡员工的利益诉求而不能够无限满足。

企业或者员工都期望通过协调利益冲突而达到利益的平衡，因此员工会向往公平，公平的境界足以激励人心。只有员工认为薪酬福利是以公平为基础时，才有可能对公司相应的理念产生认同感及满意度，也才有可能发挥薪酬福利的激励作用，这是照顾员工心理感受设计激励机制时必须要考虑的。

长泰公司作为劳动密集型的纺织企业，面对员工文化程度低、文化素质大多不高，员工之间对薪酬“对比”心理明显的现象，制定出对出勤表、岗分表、工资表每月进行公示的制度，而对“十佳标兵”、“优秀员工”、“优秀党员”等的评选活动，也都是本着先公示评选条件后评选，评选后再公示，公示无异议后才是有效结果的原则进行。这使得员工感受到公平公正，做到了让员工看的到的公平。

长泰公司建立了奖励公示制度，把一切奖励都“放到阳光下”。所有评选活动都是遵循先公式无异议后才是有效结果的程序进行。

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其次，激励机制应该具有及时性，使员工做出企业提倡的行为后尽快得到反馈，以此对员工的合理行为进行及时强化。

如长泰园区为鼓励员工立足本职、勤奋工作的行为而设立了 “管理示范岗”和“三项评比”活动，只要员工在安全生产、质量把关、节能降耗或突发事件处理等情况下表现优秀，就可以在当月得到相应的奖励。不过，笔者要特别提醒企业的管理者的是，及时强化并不等同于定期强化，因为定期强化具有可预期性，会降低其激励效果，不可预期、间歇性的强化则会更有效。

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第三，激励机制应具有多样性，能够做到与“时”俱进。

不同员工具有不同需求，一成不变的激励机制只会使员工厌烦，缺乏对其“耳目”的刺激，尤其是面对个性化的“90后”员工，企业更应该根据员工特点，制定与“时”俱进的激励机制，这才是人本管理最核心的理念。

笔者认为，多样化的激励机制中最为有效的是目标管理，通过目标规划，帮助员工明确正确的方向，再基于方向制定出可实行的行动计划，以此提升员工对目标的专注度。

同时，员工在实际行动中将会磨练心智、发挥能力、发现差距、思考进步，如此循环下去，便可以培养员工对组织的归属感，将个人发展与组织发展有机联系起来。笔者认为这既是一种深得员工欢迎的内在激励机制，也是一种有效的长期激励机制。