跟华为学人才管理：打破企业发展的“瓶颈”

发布时间：2022-11-22 ， 发布人：华恒智信分析员

“华为一直是众多企业学习的标杆，在2016年财富世界500强排行榜中，华为超过英特尔（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨头，由去年的第228位飙升到第129位。如此迅猛的发展离不开对人才的良好管理，那么，华为是怎么进行人才管理的？广大企业又该如何学习？”

华为是一家全球领先的信息与通信解决方案供应商，为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的端到端ICT解决方案和服务，帮助客户在数字社会获得成功。1987年创立至今，华为已成为在全球拥有17万员工，电信网络设备、IT设备和解决方案及智能终端已应用于全球170多个国家和地区，服务于全球1/3的人口的大型民营通信科技公司，并且已在德国、瑞典、美国、印度、俄罗斯、日本、加拿大、土耳其、中国等地设立了16个研究所，在亚洲、欧洲、非洲、南美洲、北美洲和大洋洲设立了117个代表处。

2016年财富世界500强排行榜中，华为蝉联国内科技公司榜单第一，全球排名由去年的第228位飙升到第129位，超过英特尔（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨头。

华为的成功离不开产品和服务的高水准、高质量，也离不开华为内部的管理模式，作为一家大规模的跨国公司，华为能够在规模不断扩大的同时迅速发展，与华为优秀的人才管理模式有着很大的关系。近年来，国内各行业均刮起了“学华为”的热潮，争相学习华为的管理方法、管理经验，希望从华为的成功中找出能够使自己企业进一步发展的“明灯”，也进一步证明了华为的管理模式受到了众多企业的普遍认可。那么，华为是如何对人才进行管理，使人才不断进步，从而成为推动企业不断发展的“助推器”的呢？对此，华恒智信IT互联网行业研究中心将带您深入解读华为的人才管理经验，并与您一起探索企业该如何进行人才管理，以驱动人才不断进步、推动企业长足发展。

华为人才管理宝典1：吸引人才和留住人才

像华为这样以产品为主的企业，成功与否与企业的产品及服务有着很大的关系，甚至可以说产品与服务的好坏直接决定着企业的生死，因此，优秀人才是此类企业的核心竞争力，优秀人才越多，企业成功的可能性就越大。所以，如何吸引更多优秀人才的加入就成为了企业人才管理首先要面对的问题。

华为在如何吸引更多优秀人才的方面主要由以下三种方式：

第一，薪酬激励，即给人才以有竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权。

华为总裁任正非说过：“不能让雷锋吃亏”，因此，高额待遇一直是华为吸引人才的重点手段。华为的薪资在同行业内位居前列，并且，员工在华为就职后，只要努力工作、业绩好，满足公司的要求，就会获得在其他企业得不到的薪酬、奖金、股票等回报，这也使得每年校招启动后，就会有大批一流学府的优秀毕业生“争相涌入”华为寻求职位，为华为带来了稳定、高质量的备选人员；

第二，发展激励，即给人才们提供良好而又多样的学习与成长平台和职业发展与内部创业机会。

华为内部创建了华为大学，为华为全球十几万员工进行全方位、多角度的培训，在员工不同的成长时期，都有不同的培训课程，除专业培训课程外，还有众多非专业的培训课程。此外，华为还为员工建立了双通道发展路径，共有14个职业类，可任由员工自由选择，不同职类可选择转换，内部人才市场机制支撑自由流动，使得华为员工可以根据自身情况选择合适的道路，进一步打破了员工的“职场天花板”阻碍；

第三，未来激励，即通过华为的战略、组织和品牌影响力，给人才们以丰富的未来想象空间。多年来，华为一直是行业内的领军企业，“第一”的名片就会吸引大量的优秀人才不断加入，再加上华为在业内发展势头良好、规模不断扩大，稳定、迅速的发展能够给予员工较为确定的“前景”，进一步加大了华为对优秀人才的吸引能力。

从以上三点我们可以看出，华为对于吸引和留住人才可谓是“下血本”，如此的激励方式，一定会带来大量优秀人才。但是，大多数企业没有可以与华为媲美的规模、收益，也无法向优秀人才给出高额的报酬，那么，大多数企业应该如何吸引、留住优秀人才？对此，华恒智信结合多年的咨询经验及研究成果，提出以下几点供企业参考：

第一，薪酬激励。对于现金压力小，能够给予人才高额报酬的企业，可参考华为的思路，给予优秀人才较高的、有竞争力的薪酬，从而吸引和留住优秀人才。另外，因为很多企业无法向人才支付高额报酬，因此，企业可考虑采用延缓高额支付的方法，如“未来薪酬激励法”和“分红激励法”。

1、未来薪酬激励法是指公司在员工入职前与员工商定一个低于或近于市场价的薪酬水平，同时约定在员工每年通过考核后上调其薪酬（大幅度），每次涨幅均比前次大的激励方法。未来薪酬激励法可以减缓企业对优秀员工支付高额薪酬的压力，并能够将激励给予真正对公司有贡献的员工。

举个例子：

公司与人才A商定，A入职后第一年无论绩效有多优秀，每月薪酬均为5000元，若A在年终达到公司的考核标准后，第二年起每月薪酬即为10000元，第二年通过考核后，第三年每月薪酬上涨至20000元，以此类推。若A未通过考核，公司有权拒绝续签与A的劳动协议。

2、分红激励法是指企业可以结合企业的收益，给予员工具有竞争力的分红的方法。结合企业业绩向员工进行分红，能够培养员工的“主人翁”意识，使员工内心树立“为自己工作”的工作态度，从而努力提高自己的工作效率和工作质量。

第二，事业激励。人才在工作中都会关注自身事业上的发展，实现事业宏图、施展自己的才能。所以，除薪酬激励外，企业还可以考虑对员工进行事业激励，如定期对员工进行有针对性的培训，提高员工的专业能力，若企业现金压力小，还可参考华为向员工提供非专业的培训课程，全方位地为员工提供“进步机会”；此外，企业还可以建立双通道晋升机制，打通员工从专家岗向管理岗或管理岗向专家岗的流动，提高员工的工作积极性，进一步打破员工向上晋升的“天花板”；

第三，软性激励。员工在工作中不但需要较好的薪酬、有未来的发展，还需要一些软性激励，向员工提供一些软性激励，也能够有效地激发员工的工作积极性，提高员工的工作效率。所以，广大企业还可以采用如弹性工作制，远程工作，给予员工更多的职责与权限，建立创新、高效、精英的企业文化，特殊奖励与补贴等激励方式，吸引人才、留住人才。
 

华为人才管理宝典2：推动人才持续进步

做好吸引和留人政策后，还要对员工进行必要的管理，使得员工能够在工作中持续进步、不断发展，从而使得企业获得更进一步的发展。华为在推动人才持续进步方面也有两大法宝：对人才的培养与严格的绩效考核。

第一，对人才的培养

华为对于人才培养的逻辑是只有通过严格多样的培训，才能帮助人才建立足够的工作意愿和能力；只有人才有了足够的工作意愿和能力，才能为组织创造最大化的业绩；只有为组织创造了最大化的业绩，个人在组织中才能得到最大化的回报。

著名企业家陈春花教授在《领先优势》中对华为有这样的记录：“1996年开始，华为凭借高薪积聚了大量的来自著名高校的毕业生，一年招聘进几百、上千名大学生，甚至一次性招聘5000人。为确保这些学生在华为能够成长为对企业有价值的人才，任正非最早在企业内部建立起适合业务需求与人才成长特点的分层和分类人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。在中国本土企业中，任正非引领的华为，是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注了大量热情和资金的公司。”

华为对人才的培养主要有8种形式，即新员工入职培训、全员导师制、企业文化培训、在岗学习、轮岗学习、后备干部培养、倡导员工自主学习、职业生涯通关培训。据有关有统计，华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%。

华为总裁任正非曾经说过“烧不死的鸟就是凤凰”，很多华为员工也表示在华为的培训和考试数量非常多，在学习过程中会很苦、很累，但是对自己的发展很有帮助，甚至有新员工表示，入职培训期间的考试比大学四年的考试总和还要多。也是通过如此严格的培训，使得华为员工的各项技能得到了不断地、持续的提升，从而为企业的发展奠定了良好的基础。

第二，严格的绩效考核

在华为，员工的发展个其个人绩效有着密切的联系，只有个人绩效优秀，员工才有机会进一步发展，如果绩效较差，等待员工的则是淘汰。因此，绩效考核结果几乎成为了员工在华为立足、得到发展的唯一依据，也是这种文化，促使员工在工作中不断寻求改进、努力提高自己的工作效率和工作质量，从而提高绩效水平，最终得到长足发展。

严格的培训和绩效考核使得华为员工能在压力下不断进步、不断提高，为华为的持续快速发展贡献了不可磨灭的力量。那么，广大企业应该采用哪些方式方法，驱动员工不断寻求改进？华恒智信认为企业在发展过程中应该重视对员工的绩效考核，通过绩效考核衡量员工在考核期内的表现，发现问题、改进问题，从而使得员工能够不断发展。在绩效考核中，企业应该帮助员工分析未达到绩效目标的原因，帮助员工修正绩效目标、制定改进方案，从而使员工通过绩效考核获得真正的改进，通过改进提高其工作效率，最终驱动企业进一步发展。
 

华为人才管理宝典3：优胜劣汰的淘汰机制

员工在企业中任职时间长往往会产生“惰性”，从而影响其工作效率和工作质量，久而久之，员工的绩效水平就会下滑。因此，建立淘汰机制对于激发员工工作积极性有着重要的作用。与众多企业不同，华为在管理人才的过程中能够坚持淘汰“劣才”，最著名的就是华为施行的“末位淘汰制”。

华为施行的末位淘汰制基本上遵循了“活力曲线”，即“2-7-1”法则。对于外界的质疑，华为总裁任正非曾说“有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用CEO杰克·韦尔奇的一句话来说就是，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’。活力曲线其实就是一条强制性的淘汰曲线，用CEO杰克·韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司保持着小公司的活力。GE能够活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为……我们在这个事情上要耐着性子做下去”。

概念解析

1、什么是末位淘汰制？末位淘汰制是指企业依据绩效考核结果将员工按绩效成绩排名，并根据排名淘汰得分靠后的员工的管理制度。

2、什么是“2-7-1”法则？“2-7-1”法则即GE前CEO 杰克·韦尔奇即为推崇的“活力曲线”：在绩效考核中，把绩效优秀的20%的员工定义为A类员工，把绩效中等的70%的员工定义为B类员工，把绩效较差的10%的员工定义为C类员工，C类员工一般情况下必须被淘汰。

优胜劣汰的淘汰机制，激发了华为员工“拼命当上人上人”，从而避免被淘汰的动力，使得员工在工作过程中不断寻求进步以提高工作效率，也进一步为华为的发展奠定了基础。

华为实施“末位淘汰制”，是有华为独特的基础作为支撑的，即华为给予员工的待遇足够丰厚，给予员工进步的手段足够强大，由此使得源源不断的人才愿意加入华为。而这种基础对于一般企业来说，要做的的确有很大的阻碍，因此，广大企业不可盲目地学习华为的“末位淘汰制”，而是应该结合自身特点建立适合企业的淘汰机制，从而激发员工的工作积极性、推动员工为企业创造价值。对此，华恒智信建议广大企业建立科学的绩效考核体系，帮助绩效表现差的员工找出原因，对于因为能力欠缺导致绩效底下的员工进行培训、对于因为态度不好导致绩效低下的员工进行教育，对于态度不好、能力欠缺的员工再考虑淘汰。

从华为的三大人才管理宝典中可以看出，人才管理是一项系统性的工作，仅仅做好其中一方面并不能使得企业整体的人才管理水平得到提升，也就不能使得企业在快速发展过程中有良好的“人才基础”，因此，做好人才管理、发挥人才的优势，是企业在快速发展中不可避免、也是必须重视的工作。