人力资源管理的核心是激励，而薪酬创造了大部分激励。

美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）对于激励的定义是：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励——它是人类活动的一种内心状态。人的所有行动都是由某种动机引起的，动机对人的行动起激发、推动、加强的驱动力作用。丹尼尔·平克（Daniel H . Pink）在《驱动力》中将人类的驱动力分为三种：

驱动力1.0，即生物性驱动力，如饥饿或口渴驱使下，寻找食物或饮水的欲望。

驱动力2.0，即外在驱动力，如寻求奖励、避免惩罚等，胡萝卜+大棒就是典型手段。

驱动力3.0，即内在驱动力，如好奇心、激情、学习欲、探索欲等，完成任务和取得成绩本身就是动力。

大量科学研究表明，内在动机对人的创造性、创新能力有很大的促进作用，且高水平的内在动机是卓越创造性人才的重要特征。同时也表明，外部激励能够弱化内在动机，将内在动机转化为外部动机。

下面的文章将告诉你：薪酬激励对员工产生什么影响，科学有效的激励方式是什么，以及从薪酬激励到赋能的转变方式。

#薪酬管理#薪酬激励#赋能#全面认可

雇佣制下，薪酬固定一直是常态

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国内习惯于称劳动报酬为“工资”，现在常用的“薪酬”则是个舶来品，逐渐取代了工资的叫法，不仅是因为薪酬概念更大，重点是它反映了企业劳动报酬的演变史。而企业中薪酬的不同管理阶段，则是与经济发展水平紧密相连的。

工业时代，工业品相对短缺，消费者日渐增加的需求带来了稳定的工厂供应，这便意味着工厂的订单稳定、生产线稳定，也就意味着员工稳定，进而组织稳定，能够确保长期的分工合作。这时候，员工领的是“固定工资”。

工业时代的雇佣制强调，企业主和员工双方就是雇佣与被雇佣的契约关系：我出钱，你出力，明码标价，公平交易。由于尚处于资源匮乏的年代，工资、奖金、实物福利成为老板们采购“劳动力”并实施激励的首要和自然选择。

这个时候，打工者以解决温饱为核心的生理和安全需求作为首要诉求。因此，企业实施以“物质激励为主导的固定工资制”是当时的主要方式。

小结：此时的薪酬管理，停留在人事管理阶段，更多匹配于员工的驱动力1.0即生物性驱动力阶段，因为经历过物资短缺的身心之“苦”，员工的生理和安全需求能够得到物质上的满足就是头等大事。目前，国内不少企业的薪酬管理还处于这一阶段，多集中在中小企业，这已经与时代脱轨了，亟待改进和转型。

全面薪酬激励，内外兼顾，上下浮动

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工业发展越来越快，工业厂房越来越大，生产规模决定了组织架构越来越复杂，固定工资制显然不适应愈发庞杂的新型组织、多元部门的要求，物质激励也在捉襟见肘，企业现行的薪酬激励方式已跟不上员工日益迫切的衍生需求——满足内在需要。

这时候，企业打破了异岗同酬的大锅饭，开始尊重技能专长，岗位价值凸显出来，加之工厂计件计时工资制的流行，员工领的是基于岗位价值的差异化“薪酬”。此时的员工薪酬不再随稳定而“固定”，开始走向“浮动”。

随着外部竞争愈发激烈，生产趋于过剩，同时进入信息时代，企业越来越重视人力资源/人力资本的价值。一方面，传统的薪酬体制已经无法起到吸引、保留和激励现代员工的作用；另一方面，组织中如何提供恰当的驱动力，来激发员工的工作积极性和组织认同感，始终是薪酬管理的重大命题。

在以美国公司为代表的跨国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬管理模式”应运而生，并成为当前西方国家普遍推行的一种薪酬支付方式；引入我国后，从部分企业的照猫画虎，到行业翘楚的臻于完善，全面薪酬管理落地生根。

因为该模式基于公司战略、价值导向与绩效考核，所以具有“内外兼顾、上下浮动”的特点，故而成就“全面”。

按照是否货币化，薪酬的全面性可分为经济性报酬和非经济性报酬；而按照员工驱动力的来源，企业支付给员工的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两相结合，即为“全面薪酬”或“360°薪酬”（如下图）。

外在激励与内在激励相辅相成，缺一不可。对一家企业而言，无论是只强调精神价值在物质上让大家“吃大锅饭”，还是忽视精神激励一切向物质看齐，都会伤害劳动者的积极性。

两种情形都伤害了劳动者的积极性。只有全面的薪酬管理体制和机制，才能吸引、保留和激励现代员工，尤其是人力资本。目前，国内的大企业几乎都采用了全面薪酬的激励模式，只是执行有偏差而已。

全面薪酬激励，适应了人力资源管理到人力资本经营管理阶段转型升级的要求。在人力资源管理阶段，企业注重人力资源管理与开发、重视员工的能动性，因此以前单一的物质激励则有些片面，无法令员工“全面满意”，企业开始尝试内外兼顾的激励模式。

在人力资本经营管理阶段，企业最关注员工的保值、增值及其投资收益率，注重团队整体潜能开发和服务意识培养，如此则必然要求无遗漏地关怀员工的全部诉求。除了外部的物质，还有内在的精神，都需要激励到位，因为它就是“人力资本经营”的一部分。

小结：全面薪酬管理，满足了员工归属感和被尊重感两方面的需求，更多匹配了员工的驱动力2.0即外在驱动力阶段，并结合了部分驱动力3.0即内在驱动力，属于一种思维的升级。物质激励主导的固定工资制和全面薪酬激励，分别应时代的需要而生，但都有个缺点——那就是必须建立在可持续的业绩增长基础上，否则难以为继。

全面认可激励，应时而生，亟待转型

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随着经济的发展，人类进入了物质充裕的信息时代。

一方面，人力资源成了互联网时代的网民，新技术、新思维、新模式的层出不穷，商业生态环境的快速演化，造就了越来越多的知识型员工。

另一方面，新人类登上了历史舞台，90后个性独立、崇尚自我、才华突出，逐渐成为了职场的主力军。有人说，新式年轻人激励三件宝：同事颜值必须高，福利一分不能少，早晨上班不起早——便是90后职业现实的写照。明显区别于“70后谈组织讲服从、80后谈人生谋发展”（如下表）。

来源：《为什么90后不鸟管理者，却愿意被大神虐？》《95后新青年生活娱乐与文化研究》等网络文章

随着新生代群体与知识型员工占比越来越大，不同背景、不同需求、不同个性的员工一起工作，不同思维并存，引致企业管理的手段不断升级。传统薪酬管理的基础正在发生巨大变化，逐渐失去有效激励的功能，这对薪酬的“激励”不断提出更高要求。

在激励困局之下，有人提出了“全面认可激励”的新思路。在承认员工的绩效贡献基础上，对员工的工作能力、工作态度给予特别关注，从员工内在的心理需求，给予认可和肯定。

它强调内容激励，在传统物质激励、精神激励的基础上，增加员工个性化偏好的方案，让员工参与到认可方案的制定过程中，提高认可方案的激励程度。为此，它列出了六大认可的内容（如下表）。

全面认可激励模式，讲究正面激励为主，避免负面评价；精神激励为主，物质激励为辅；行为指标为主，绩效指标为辅；即时激励为主，周期性评价为辅。

该模式的管理目标，强调激发员工动力和热情，让员工感受到被尊重、承认、认可、赏识，从而将员工的潜力发挥到最大化。

外企如谷歌、脸书等，国内企业如华为的荣誉体系、阿里和腾讯的福利体系、盛大的“游戏化管理”模式、海底捞的内部关怀，等等，都是“全面认可激励”实践的杰出案例。

但是，“全面认可激励”却是一种“片面”的定义。一方面，它沿袭了“全面薪酬”的内涵，除了给钱、给物、给舒适、给面子，无非又加了一个“给认可”而已，本质上仍是基于老板挖掘员工潜能最大化之人力资源管理或人力资本经营管理的逻辑；

另一方面，这个“全面认可”仍是基于雇佣制的假设，站在雇主视角，“为赋新词强说愁”，忽略了恰与数字经济匹配的合伙制之下的合伙人事实，除了“共创、共享、共担”之外，只有来自外部客户的认可。而组织内部只有协同共生和持续赋能。

另外，丹尼尔·平克通过大量的案例及科学研究成果指出，在驱动力3.0时代，真正激励我们的是第三种驱动力：如果工作能够让人可以做出自主选择，发展自己的技能，做有意义的事情，那么人们往往会非常努力并取得良好业绩。而过多的外部激励反而弱化了内在动机，将内在动机转化为外部动机，极易进入“失去了工作意义”的陷阱。

小结：全面认可激励模式，一方面，结合了互联网时代背景，承接了工业时代以来全面薪酬管理的要义，并在此基础上进行了积极延伸和补充完善，迎合了新生代员工个性化、多样化和复杂化的混序且多元的价值导向，具有创新性和引领性的指导意义；另一方面，仍匹配于传统的雇佣制，对衍生于信息时代合伙制下的合伙人主体则有失偏颇。因此，将“全面认可激励”模式进行优化升级势在必行。

人力资源 5P 框架，超越激励，成就赋能

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在新经济时代，企业从靠员工的四肢到依赖员工的大脑和心智，“人”的价值真正重要起来，工业时代的管理体系无法解决新的挑战，如何释放员工的热情、激发信心和承诺，则需要迭代的管理思路。

笔者在人力资源 4P 框架基础上，发展形成了 5P 框架，旨在用人力资源战术层面的策略组合要素（如下图），这一基本管理逻辑，提出“薪酬激励进入赋能时代”的新主张。

（1）People：人力/人才

人是企业里人力部门要运营的对象，至少有两个维度的理解：第一，人力是工业时代的企业资源之一，人才出于人力，更适用于信息时代；第二，人力/人才首先是企业的资源或资本，具有工具或要素属性，其次人力尤其是人才具有自我驱动、自我实现的特殊价值诉求，应该得到激活和满足。在组织里，人要解决自己“是谁、从哪里来、到哪里去”这一根本性问题。

（2）Payment：薪酬/待遇

从市场视角看，薪酬/待遇是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”；从分配视角看，薪酬/待遇是企业对员工人力资本要素贡献的回报。薪酬/待遇，包括以基本工资、补贴、变动收入和福利等为典型代表的经济性报酬和非经济性类的待遇。其中，基本工资买的是员工的上班时间，补贴买的是员工因工作带来的不便利，这两者对应的是员工的责任；变动收入买的是员工对工作的努力程度，对应的是业绩；福利买的是员工的归属感，对应的是忠诚。

（3）Position：职位/角色

工业时代，Position 一般是人的运营平台，职位是工作或任务的集合，是连接个体人和整体组织的枢纽。移动互联时代，组织柔性化是企业对多变的外部环境的自适应调整。实践证明，高效的组织运转依然需要清晰的分工和协作，职位转化为“角色”，显得更灵活多变。陈春花就说：从胜任力到创造力很重要的部分是，一定要给员工设计角色。人是在角色之中成长的，而不单是在有局限的岗位上成长。

（4）Power：激励/赋能

基于人性，组织里需要有一套系统的机制对人进行绩效考核；而分权是企业对人最好的激励方式，没有之一；也是组织赋能的应有之义。Power 所能表达的要义就是以权力思维为基础、绩效为工具的激励或赋能，它有着最丰富的内涵。

Power 在工业时代侧重于激励，多体现在“多分钱”上，特别是以股权等为代表的中长期激励；在信息时代侧重于赋能，尤其是“分权”。陈春花认为，管控的时代已经过去，赋能的时代已经到来，未来管理最大的问题就是赋能和激活人。企业需要建立员工与组织之间的共享平台，在这样一个组织平台，管理就不再是命令和管控，而是转变为授权与赋能。

（5）IP 的 “P” ：个体品牌

IP 是什么？IP 的本意是知识产权，但随着它的广泛传播和运用，现已演化为“自主传播能量”。其实，IP 是互联网时代的传播，是人们在关注你、分享你、传播你、议论你，这就叫 IP ，它是互联网语境下的品牌。《哈佛商业评论》说这是网络个人经济的开始：“新经济的单位不是企业，而是个体。”华为任正非、阿里马云、腾讯张小龙等都是超级大IP。

小结：人力资源 5P 框架通过重新定义“人”这个命题，迎合了新经济时代讲求自我驱动的人才运营（个人实现）需求。随着组织的无边界化和新生代的崛起，人才运营从传统的人力资源管理或人力资本经营中脱胎而来，它强化了雇佣制和合伙制的区隔。这时的“薪酬激励”一部分保留了雇佣制下的全面薪酬+全面认可激励，另一部分演化为合伙制下以“认可+分权”为核心的组织赋能。

薪酬激励进入赋能时代

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当前，合伙制与雇佣制之间并非有序的替代或颠覆的迭代，而是直接断裂的交错并存。结合人力资源 5P 框架，我们讨论了对应不同时代的薪酬激励模式：物质激励主导的固定工资制、全面薪酬激励、全面认可激励（如下图）。

必须强调的是，全面认可激励这一提法仅适用于完全的雇佣制，是企业主主导下的组织对雇员的所谓“全面认可”，意在激发员工动力和热情，从而将员工的潜力发挥到最大化；在合伙制下，除了基于一定规则进行利润分成或股份分红之外，合伙人之间既需要“全面认可”，又需要由认可转化来的“自我赋能”，其实更需要“组织赋能”。

而来自组织的赋能包括哪些内容呢？笔者认为，组织赋能至少包括三方面：思想赋能、行为赋能和情感赋能（如下图）。以华为和阿里为代表的互联网企业都是这方面的典范，值得我们深入研究。

当然，组织赋能也适用于雇佣制下的人力资本经营管理，因为时代变了，人群也变了，聚焦于“给”东西的全面薪酬或认可激励本质上还是基于“管控”的思维模式，已经无法发挥其全部效力。

比如，成长于充裕时代的90后，没有物质匮乏的经历，不知稀缺为何物，因此才会任性、追求自我，因为“我就是老板”（有权力）所以离职才会高频发生，如果仅是全面薪酬+全面认可激励，恐怕又因“瞄准偏差”而失去了“命中率”。

简言之，信息时代，仅仅讲激励是不够的，必须转化为赋能才能确保持续性（如下表）。

来源：阿里巴巴学术委员会主席曾鸣谈赋能与传统激励

小结：进入数字时代，无论是雇佣制或合伙制还是混合制，传统的“薪酬激励”从全面薪酬到全面认可，必须加一项内容——赋能——既有思想、行为、情感赋能，更要分权或授权。如此，才是完整意义上的“全面认可”，恰好匹配了驱动力3.0即内在驱动力时代，这就是“赋能时代”的内涵。

结语：薪酬的赋能时代来了！

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结合“人力资源 5P 框架”，我们来看薪酬激励和组织赋能（如下图）。

随着商业生态环境的快速演化，驱动人力资本的引擎，或更进一步之人才运营的自主驱动，必须在全面薪酬+全面认可激励基础上，注入“赋能”这一要素，成就内驱力之下薪酬管理的“赋能时代”：全面薪酬+全面认可+组织赋能。

比如，以前鲜有个人品牌 IP 的提法，更无企业明星员工 IP 的激励。而赋能时代里，企业除了老板这个天然的大 IP ，还可以培育几十个人才 IP ，你看现在的华为和阿里就是典型例证，除了任正非和马云，还有一大批新IP如余承东、彭蕾等陆续为世人所知。

人才成为 IP ，本身就是“新薪酬管理”即赋能时代的标志性事件。

来源：腾讯网