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基于胜任力模型的销售人才选拔
发布时间：2014-10-16 ， 发布人：华恒智信分析员
 
随着产品的销售量的不断增加和营销策略的不断深化，销售公司感到人手紧缺，工作十分紧张，急需充实销售队伍。
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【行业类型】销售业
【问题类型】销售人员选拔
【企业背景】
ABC销售公司是ABC厂的子公司，负责ABC厂产品在全国各地区的销售工作，ABC厂依据销售额和销售货款回收率这两大指标的完成状况对销售公司进行考核，相应地，销售公司也以这两个指标为主来考核销售员的工作实绩效。
【现状问题】
随着产品的销售量的不断增加和营销策略的不断深化，销售公司感到人手紧缺，工作十分紧张，急需充实销售队伍。为此，从厂里录用了赵明、刘达、孙青和李强等4名职工，进行为期3个月的实习试用，作为正式销售人员的候选人。目前，他们的实习期将满，销售公司萧经理正考虑从他们中选拔合适人员作为正式销售人员，从事销售工作。根据平时对他们的观察和同事及用户对他们的评价，对他们的个人素质和工作状况进行了初步的总结，以作为选拔的依据。
1、个人素质方面
赵明，是个刚进厂的小伙子，今年刚满20岁，高中毕业。精力旺盛。工作肯吃苦。但平时大大咧咧、做事粗心大意，说话总是带有一股"火味"。
刘达，是为了照顾夫妻两地分居而从外地调进厂里的，今年34岁。他为人热情，善于交往，本人强烈要求做销售工作。
孙青，是市轻工电视大学经济管理专业毕业生，今年25岁。她工作认真，稳重文静，平时少言寡语，特别是在生人面前，话就更少了。
李强，今年29岁，大学公共关系专业学生，他为人热情，善于交际，头脑灵活。但对销售工作缺乏经验。
2、工作实绩方面
赵明，工作很主动大胆，能打开局面，但好几次将用户订购的产品规格搞错，用户要大号，他往往发给小号的，尽管经理曾多次向指出，他仍然时常出差错，用户有意见找他，他还冲人家发火。
刘达，工作效率很高，经常超额完成自己的推销任务，并在推销过程中与用户建立了熟悉的关系。但他常常利用工作关系办私事，如要求用户帮助自己购买物品等。而且，他平时工作纪律性较差，上班晚来早走，并经常在上班时间回家做饭，销售公司的同事们对此颇有微词，他曾找领导说情，希望能留在销售公司工作。
孙青，负责广东省内的产品推销工作，她的主管曾带她接触过所有的主要用户，并与用户建立了一定的联系，但她自己很少主动独立地联系业务，有一次，她的主管不在，恰巧有个用户要增加订货量，她因主管没有交代而拒绝了这一笔业务。
李强，负责河北省的产品推销工作，他经常超额完成推销任务，并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能、特色，而且十分重视售后服务工作。有一次，一个用户来信提出产品有质量问题，他专程登门调换了产品，用户为此非常感动。尽管如此，但他却时常难以完成货款回收率指标，致使有些货款一时收不回来，影响了企业经济效益指标的实现。萧经理必须在月底以前做出决定，哪些人将留在销售公司成为厂里正式销售员，哪些拒收。
如果你是萧经理，根据四人的个人素质和工作实绩你将怎样决定他们的去留？
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
很多企业在人才选拔过程中容易出现的一个问题是忽略人才本身的素质特点。企业需要各种不同类型、不同层次的人才，这些人才本身的差异性决定了对人才进行选拔时应采用不同的标准和方法。但一般来说，选拔人才的一个原则就是“德才兼备”，不仅要具备基本的个人素质，岗位所要求的能力也是必需的。偏重能力而忽视素质和偏重素质而忽视能力都会影响企业人才队伍的质量。由于销售人员的特殊性，企业在选拔销售人员时习惯以完成的销售额作为衡量员工个人能力的标准。销售人员在营销活动中是非常核心和重要的力量，所有的营销活动最终的实现也都或多或少的离不开销售人员的努力，如何发掘优秀的销售人员，对于一个企业的成长起着非常重要的作用。而目前的情况是，很多企业销售人才选拔存在以下问题：
1、停留于主观感觉上的考察、选拔与考核，没有科学客观的评价体系，缺乏合理的胜任能力模型；
2、没有系统的培训方法；
3、缺乏多角度的绩效考核与管理办法；
4、没有宽阔的晋升通道。销售人员的整体素质难以提高，具有优秀潜质的销售人才难以脱颖而出，销售新人难以成长，销售人员唯利是图，看不到晋升的希望。
基于这些问题，华恒智信专家认为：
销售人才的选拔不仅仅是对于个别标准的制定，而是在企业内部形成一套综合的销售人才长效管理机制，为企业销售人才队伍建设提供保障。
1、设计销售人员的胜任能力模型
把销售人员的素质要求上升到胜任能力模型并非易事，必须切合企业经营战略和业界关于胜任能力研究的最新成果。销售人员胜任能力模型由以下九个方面组成：产品、市场及业务知识；客户关系；沟通能力；分析解决问题能力；销售目标的达成；可信赖感；谈判技巧与影响力；灵活性；行动力。
2、找出销售人员的现存差距
把胜任能力模型变成一个评估表，让销售人员为自己打分，可以得到他们对自己的评价。为避免这个评价带有典型的中国人的谦虚，或销售人员特有的自信，必须同时采用360度测评方法，请销售人员上级、下级、平级同事和客户一同来打分。这样便很容易找到销售人员及销售队伍的差距，进一步确定最急于要解决的问题。
胜任能力模型不仅是一个评估工具，它更是企业对销售人员的全面要求和期望，可以让销售人员时刻向标准看齐。
3、采取切实有效的培训措施
找到现存差距之后，切实有效的解决方案便显得尤为重要。一类是长期性解决方案，告诉销售人员在什么时间应具备哪些能力，掌握哪些知识，会有哪些解决方案提供给他。这个长时间的积累过程可能是2—3年或3—5年，实现从量变到质变的飞跃。一类是近期解决方案，可能表现为一门培训课，或者集训班。在时间紧、任务重的压力下可以采用。这两类缺一不可。
针对现状，对症下药，确立销售人员的胜任能力模型，找出销售团队存在的差距，进行有针对性的培训锻炼，创造良好的环境促成行为改变。这一系列措施具有很强的可操作性，只要投入一定的人力物力，狠抓落实，建立一支从优秀到卓越的销售团队便成为一个很容易实现的梦想。
