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北汽：良好的人才选用激励机制造就优良团队
发布时间：2019-11-21 ， 发布人：华恒智信分析员
  北汽已经三次入围财富世界500强，强大的业绩表现离不开公司得力的人力资源战略。晋升作为最核心的人才激励方式之一，无疑是北汽人才资源战略建设的重点，那么北汽人的晋升是什么样的呢？我们能从中学到什么？ |
【关键词】能上能下 晋升 淘汰
员工是一个企业持久发展、保持长盛不衰的宝贵财富。
员工的个人发展是北汽人力资源关注的重点之一。北汽党委常委、组织部部长兼人力资源管理部部长高原在接受《哈佛商业评论》中文版采访时说：“不是所有员工都需要企业提供资金和创造条件进行培训。对那些业绩高、贡献大、富有价值的优秀员工，企业给他们提供更大的发展机会和工作环境。”
北汽采用“能者上、平者让、庸者下”的选人用人激励机制。每个季度都会以业绩为导向，从多角度进行工作评估。考核最优秀的员工会被推荐到组织部门作为后备干部。“十二五”期间，北汽已有200余名中层后备干部，基本达到二级企业每个正职岗位配2名后备干部，每个副职岗位配1名后备干部。这些后备干部由各二级企业进行选拔，每两年进行一次动态调整。选拔标准和条件，选拔工作程序都有着严格的制度，坚持优进拙退、动态管理。目前，北汽大概有40%的后备干部能得到提拔，很多80后已经升职至领导岗位。
对于那些有潜能但缺乏工作经历的员工，北汽会进行一些岗位调整；对于那些在专业方面还需进一步提升的员工，集团会给他们提供相关技能培训；对于那些潜力不明显、能力还需加强的员工，集团会给予奖励，鼓励他们继续努力。北汽一方面帮助优秀员工制定职业生涯规划。另一方面，对于不能胜任岗位的员工严格实行末尾调岗。
2014年度至今北汽干部调整大约有500人次。这500人中大部分是为了培养干部进行的轮岗。在2015年10月30日刚刚结束的集团党委常委会上进行了50名干部的岗位调整。这次提拔的年轻干部，最小的33岁，进入股份公司领导班子做企业副职。还有一部分是2014年考核不合格的，这次降职或免职。
这些机制进一步加大了干部考核测评和调整力度，改变了干部能上不能下、能进不能出、能奖不能惩的现象。帮助北汽打造了一支政治坚定、作风过硬、执行力强、奋发有为的干部人才队伍。
作者：齐菁
来源：哈佛商业评论
————————华 恒 智 信 点 评————————
人才是企业发展的核心动力，北汽人才梯队建设的成功，很大程度上助力了企业的快速发展。通过能上能下的晋升与淘汰机制，北汽不断的优化师资队伍，做到了人才团队的良性流动与更替。但众多的企业在尝试建立能上能下的晋升与淘汰机制时，要么以失败告终，要么建立起的机制没有预期效果。华恒智信团队依据此案例，对人才梯队的建立进行总结。
1.晋升与淘汰机制基于完善的人才评判结果
北汽人高原说到：“不是所有员工都需要企业提供资金和创造条件进行培训”，这其实便是分类人才的思想。但实际上也是很多企业晋升或淘汰机制失灵的原因之一
人才“择优晋升，择庸淘汰”，便要求企业能够区分出什么人才是优，什么人才是庸。但企业往往因为评价指标主观性强、评价标准模糊、指标的设置与岗位实际要求不合等原因，无法做到区分人才，最后导致人员晋升或淘汰时，只能依靠“综合”评价，失去来选拔人才，优化队伍人员配置的作用。
华恒智信认为，人才评价首先需要与与公司与此类岗位对人才的要求相符，再企业构建人才评价体系时，可以从以下角度出发考虑指标的设置：
公司想要什么样的人，用在什么地方。
这样的人需要什么样的能力。
这样的能力具体体现在哪些行为。
再构建具体指标的评价标准是，企业常常遇到指标难以量化的问题，可以采用以下方法进行优化：
尽量量化。企业在选择指标时，应当更具企业的实际情况，参考能够得到的数据、员工对各类概念的认知的因素，选择或制定量化指标。
目标化。针对难以量化的，但无法舍弃的指标，采用目标化的转变，即将一段工作流程得到的结果作为企业考核人才的指标。
行为化。指标难以量化，同事此项工作又难以用目标化的方式进行考核，则可以将此类工作所推崇的行为作为考核指标。
2.晋升与淘汰机制需要完善的人才评价流程
企业在实行人员晋升与淘汰时，可能出现晋升人员不胜任岗位的现象，但又因为人员基本能够处理本岗位工作，没有犯错误而无法实现降级、降档。
北汽在将优秀的人员选拔为后备干部，每两年进行一次动态调整。便是为完善晋升与淘汰机制的流程，避免人员晋升后难以淘汰的问题。华恒智信认为，这其中的关键在于：一上岗前的“试用期”或“考核期”的缺失；二，上岗后的复评机制的缺失：
上岗前考核。企业可以增设“试用期”或类似的考核机制，获得晋升机会的员工需要在此期间完成此岗位“试用期”目标再上岗，通过实操的方式考核员工的胜任力。
上岗后复评。企业可以增设复评机制，在人员上岗后，工作一段时间后，通过综合考评的方法，考核晋升员工的实际工作成果，复查员工的能力与工作情况。
3.晋升与淘汰机制需要完备的“入口”与“归口”。
北汽人才梯队的建立，基于严格的制度，基于北汽坚持优进拙退、动态管理的晋升与淘汰模式，但这样的模式可能会带给员工不小的压力,降低了员工工作中的“容错率”。此时企业应该考虑，达不到晋升标准的员工能否得到晋升，怎么晋升？需要淘汰的员工是否直接淘汰，怎么淘汰的问题？晋升与淘汰机制一个重要的功能，是督促员工的能力提升。因此给员工一定的缓冲空间，设定晋升与淘汰机制的多方向“入口”与“归口”，可以达到此效果。
晋升方面，企业需要考虑有机会可能的员工晋升方向有哪些、晋升激励如何设置、进入晋升流程后如何计算工薪等问题。
淘汰方面，企业需要依据公司实情考虑是否设定多个淘汰方向？员工是降级、降档还是调岗？是否需要设定淘汰考核期等。
