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碧桂园的人才激励：项目跟投机制的成功原因
发布时间：2019-12-18 ， 发布人：华恒智信分析员
  2017年碧桂园的销售额达到创纪录的5500.1亿元，跃居行业老大。近年来，碧桂园无疑是业内冲得最快的一匹黑马。这极速发展的背后，其人力资源策略及人力资源管理体系有着什么样的秘密呢？今天我们来一探究竟。 |
【关键词】碧桂园 人才激励机制 跟投机制
碧桂园合伙人机制将员工利益与公司利益统一起来，充分调动了内部员工的能动性，促进项目降本增效。碧桂园引入同心共享机制，一方面有利于项目更积极控制运营成本，提升集团利润率和投资回报率，另一方面，让员工与碧桂园一起按持股比例共同投资、共同管理、共享利益、共担风险，让员工与公司共同成长发展，有效规避“驾驶员风险”。
从实际效果来看，项目运营质量显著提升，优秀员工获利丰厚。碧桂园2017年上半年年报披露，已申报同心共享项目733个，累计合同销售额达约人民币4727亿元。自跟投机制实施以来，碧桂园在项目平均开盘时间，净利润率、年化自有资金收益率等方面成效显著。自2014年同心共享机制实施以来，2015年有两位区域总经理年收入超1亿元，到2016年有6人获上亿元年终分红，企业自有资金年化收益率近70%，大大鼓舞了员工斗志。
这个合伙人机制最早是碧桂园创始人杨国强从沃尔玛分享合伙人制度得到的启发，它不仅能让员工觉得自己和公司时刻站在一起，也能有效应对楼市存在的“驾驶员风险”。
在地产行业，“驾驶员风险”是指房企中各地负责人的才能与当地销售业绩的风险关系。一个不称职的负责人就像一名飞行失衡的驾驶员，会给公司带来一场灾难。杨国强需要做的，是从根本上确保各地每一位“驾驶员”的尽心尽责。
碧桂园“成就共享”与“同心共享”人才激励机制由此诞生。
它们分别在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升级版，是通过让碧桂园员工入股项目，跟投获益，通过超额利润分红，让所有人更关注为企业创造价值。
这个合伙人制度是杨国强一手主推，它们都旨在让每一个“驾驶员”投入更大的工作积极性，以合伙人方式与项目更紧密联结，从而获得更大的回报。这是杨国强用来将外部优秀职业经理人与碧桂园绑定的利益绳索。
2012年，碧桂园销售额476亿元。这一年开始推行“成就共享”制度，但在推行的第一年，所有人都将信将疑。到年底时，有人发现自己竟拿到了8000万元的收入，便去询问杨国强，是否给自己多打了一个零。杨告诉他这是根据他的业绩和分红所得。这件事在公司内部刺激了很多人，大家发现原来激励并非只是空头支票。
“所以到2013年，所有人都拼命了。”碧桂园江苏区域总裁刘森峰说。2013年底，碧桂园销售额暴涨至1060亿元，翻了两倍多，从此跨过千亿门槛。
企业销售额激增，与市场年景好的外部因素有关，但人的能动性被调动起来，也让碧桂园表现出更多的狼性。这最终在人员收入上反映出来。
到2016年底，在激励制度下，已有碧桂园项目总经理年收入过千万，有区域总裁年收入过亿。拿到过亿元收入的是刘森峰，他所在的江苏区域项目跟投了1.5亿元。
来源：微信公众号“HR伯乐会”
————————华 恒 智 信 点 评————————
碧桂园从2012年实行跟投制度开始，销售额暴涨，在5年间就提升了12倍，跃居行业第一。并且跟投制度给员工也带来巨大的收益，使碧桂园保留、吸收了大量高素质人才。很多企业都希望尝试员工持股、利益共享等模式，但是效果不佳，为什么碧桂园的跟投制度能获得成功？华恒智信分析员经过调研，认为以下三点是不可或缺的。
（一）合法合规建设：完备的规则和程序
很多企业实施类似的利润共享机制时，在规则和程序方面并不完善，导致后续出现风险或者问题。而碧桂园则采取了很多规则来解决风险。例如，为了避免股东过多，出现影响公司本部决策、本部利益分配混乱的情况，公司规定在投资新项目时，先分别在总部和区域所在地成立联合公司：碧桂园集团成立的“共赢投资管理有限公司”与总部出资员工成立“共赢投资企业”、“区域投资管理有限公司”与区域出资员工成立“区域投资企业”，再对项目进行投资，以解决一些合法性问题。
针对投资风险规避问题，碧桂园也有相应的规定，由风险共担和兜底机制向员工提供保障，解除普通员工的顾虑。
碧桂园跟投制度中的异动规则对员工离职、调动、团队变更等情况分别制定了规则，例如离职员工必须退出参与的项目并且退还金额根据项目预测而定。这样一方面保障了项目资金充足，另一方面能在一定程度上降低管理层人员离职的可能性。
（二）拉开收入差距，实现收入和个人价值的对接
很多企业虽然制定政策时都鼓励拉开差距，鼓励多劳多得、有能力的人员收入高等，但是在实际工作中，并没有体现，员工对相关政策的信心不足。而在碧桂园推行利益共享制度的第一年，有人发现拿到了8000万元的收入，这形成了很好的示范效应，让员工认识到公司的制度切实鼓励多劳多得，将个人业绩和收入挂钩。
（三）建立项目成果和个人利益挂钩的激励方式
项目团队的激励向来是激励的难点。早年一些房地产企业采用过以管理层股权作为激励标的的股权激励，激励范围仅为集团管理层，但实际上集团管理层却不一定是直接负责项目的。现在碧桂园这种以项目跟投为手段的激励将范围扩展到了项目管理层，强制其跟投项目，并根据层级设立不同的跟投金额限制，让真正参与项目的人员的利益与项目成果挂钩，项目团队会更加谨慎且投入，既能对他们起到激励的作用，又从源头上避免了团队人员不愿承担风险和责任的问题。
