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菲亚特：“以能为本”的管理模式
发布时间：2015-04-15 ， 发布人：华恒智信分析员
 
意大利汽车巨头菲亚特将能力提高到前所未有的高度，开发“以能为本”的管理模式，从组织结构到薪酬体系都以能力为核心。菲亚特是如何构建体系的？又是如何实施考评制度的呢？
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【关键词】外资 选拔 能力 评估
20世纪90年代，意大利菲亚特集团的管理层次从CEO到班组长已增加到11个等级，市场应变能力差，产品竞争力下降。1993年，出现了历史上的第一次危机。经过系列变革，2002年确立了新的人力资源管理模式，在统一价值观的指导下，以战略、能力、培训组成“金三角”，来支撑企业的变革与发展。“能力”被提到了前所未有的高度。
定义能力
菲亚特认为，能力是公司达到商业目的和保持竞争力的才能，并分成三个部分来诠释：
第一部分是基础知识，有9项指标，其中3项是集团统一的公共基本知识；
第二部分是专业技能，有12项指标，根据部门的工作性质设定，用以检测专业人员的专业水平；
第三部分是才干和品质，有追求卓越、团队精神、时间管理、简化决策方案、及时充电、专业咨询、追求创新、承担风险与责任、有效沟通、吸取不同文化精华等10项指标。
职称系统
根据专业特点及其在工作中的作用，将专业人员分为5个等级：一般专业人员、有经验的专业人员、资深/领导级专业人员、高级专业人员、专业主管。不同等级人员都有不同的能力描述和测评重点，对于前两个等级侧重基础知识和专业知识的要求，对于担任领导职务的专业人员侧重才干与品质的要求。
能力字典
为保证系统的公开和透明，专门开发了能力模式字典，只要查“字典”，就可知道每个岗位的能力要求，为员工的职业发展提供指南。
能力评估
菲亚特集团认为评估的关键在于公平和客观，因此，评估是与工作业绩和承担责任相结合考虑的。首先收集相关数据和信息，然后将主观描述加以客观、明确的量化，作为评估的主要依据，然后由本人、上级、同级和考评管理委员会共同进行评估。最后由考评管理委员会发放考评证书，且在能力评估证书中明确指出被评估人现有的能力和需要改进的地方。
职务升降
岗位设置不再固定，如果个人的能力与更高岗位能力要求相符，就可得到晋升，反之亦然。一个有能力的人，可以同时在集团内兼任数职，既可以是领导，同时也可以是教师，反映了菲亚特发挥人员最大价值的企业价值观。
薪酬制度
既然是“以能为本”，工资当然就与专业能力挂钩。能力高的人，即使与他人岗位相同，绩效相同，也会拿到更高工资，以作为对其提升能力的回报。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
如何构建以能力为导向的组织结构是许多企业在思考的问题。菲亚特在面对危机时从内部管理上找原因，重新构建了能力素质模型。华恒智信认为，“以能为本”的关键在于制定科学的考核标准，并将员工的价值最大化。以下三点值得企业管理者参考：
首先，在能力评估的过程中，对于高级技术人员也要注重才干和品质等软实力的考查。在许多企业管理者眼中，对技术专家的评估仅仅以专业水平为导向。然而，随着职位的提升，员工团队合作的机会增多，承担的责任更重， 因此对自我管理、团队合作、有效沟通等能力的要求提高了很多，企业如果不把这些因素纳入到考核标准中，可能会导致用人不当。因此，中小型企业应当有意识地培养技术人才的软实力，并将其纳入到评估体系中。
其次，在晋升过程中，让优秀员工兼任培训师的岗位。相较于专职培训师，拥有丰富技术经验的专业人才传授的内容更接地气，效率也更高。所以我们企业在选人用人的时候要挖掘核心技术人才，通过培训把经验一代代传递下去。
第三，把薪酬与能力挂钩，在职位和绩效等同的情况下，给予高能力员工更高的工资。一方面，员工储备的能力可以帮助他匹配更高的职位，为晋升做足准备；另一方面，与薪酬的关联可以有效激发员工的学习动力，对构建学习型组织大有裨益。
