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雷士转型之痛：“人治”还是“法治”
发布时间：2014-12-24 ， 发布人：华恒智信分析员
 
雷士事件已然对雷士的运营和发展造成了严重的负面影响。有媒体指出：雷士照明目前正朝着最坏的方向发展，前途渺茫。而雷士一案恰恰戳到了中国民营企业发展的痛处——资本运作与现代管理制度。
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【问题类型】管理模式
【企业背景及现状】
国内照明行业龙头雷士照明创始人吴长江与投资人阎焱之间控制权的激烈争夺已持续两个多月，雷士“内斗”的全面爆发，不仅导致全体员工罢工、生产停顿，更是波及资本市场，公司股票遭腰斩至今仍停牌。
改变民营企业是找死，不改变民营企业是等死
中国民营企业的发展史，大多企业是靠个人、夫妻或家族白手起家，江湖习气较重，且发展自由而快速。而随着民营企业的不断壮大，势必需要通过资本运营，谋求更大的发展。于是乎，上市、战略投资者引入、股权变革……民营企业逐步迈入资本市场。
纵观雷士照明的发展史，起家、发展、资本、困境，与众多民营企业的路径如出一辙。
1998年雷士成立，在短短的十年内，迅速成长为年营业额数千万美元的行业领军企业；2005年，吴长江威胁经销商，令得另外两大股东被迫离开；2006年，赛富以2200万美元注资雷士；2008年，高盛注资；2010年，雷士照明在香港联交所主板上市…… 如同众多的民营企业一样，随着业务的发展，雷士开始与资本共舞。
然而，资本的引入带给民营企业的，不仅仅是大量的资金和广阔的市场，另一方面则是企业管理制度上的落后和弊端的显现。由创始人个人公司到公众公司的转变，由“个人独裁”到“制度管理”的转变成为了民营企业的“转型之痛”让民营企业的发展陷入瓶颈、障碍重重。
民营企业祸起萧墙，组织冲突内藏危机
民营企业在不断的成长过程中，随着规模的扩大、人员的增加、组织结构的形成，由于缺乏科学合理的组织管理与组织结构，大多数民营企业都会面对组织冲突隐患，甚至面临激烈的组织冲突，这种组织冲突内藏巨大冲突危机……
从旭日升到娃哈哈、国美，再到如今的雷士，众多的民营企业反复上演着因“转型”带来的组织冲突。
2005年，吴长江与两位雷士创始人展开博弈，尽管最后吴长江凭借众经销商的坚决支持上演“王者归来”，另外两位创始人被迫出局，但这一过程使得雷士遭到重创，元气大伤。如今雷士仿佛重演当年一幕，员工罢工、生产停顿，股票停牌…… 在这一背后，无论孰是孰非，无论最终是吴长江再度回归，亦或是赛富为首的外来投资者完全掌控雷士，雷士因此所遭遇的伤害已然不言而喻。
而如果这一危机不能得到及时圆满的解决，最终，雷士的股东、投资者、员工、经销商这等等一系列的相关利益方，无一不将蒙受损失，雷士一案也注定是两败俱伤、全盘皆输的局面。
对此，民营公司治理专家刘少华认为：雷士近日内部纠纷问题，并不存在所谓投资方联合排挤创始人的说法，这是企业规范化运作的结果。在雷士这样一个规模庞大的上市公司中，公司的决策应该遵循的是“法律、规则、契约”三大原则，而吴长江在担任董事长期间内，其所作所为就多有违背这些原则，带有着浓厚的“江湖”意味。
随着实体经济进入调整期，近年来，有关创业者与投资人的矛盾日益凸显，如何使民营企业成功实现从个人企业到公共公司的转变？如何将民企做强做大？值得我们深思。
正如雷士一案所呈现的，在与资本对接之前，企业由创始人说了算，而在与资本对接之后，民营企业不再是某个人的企业，作为一家公众公司，必须要向投资人和股东有所交代。
也就是说，中国民企要突破瓶颈，必须摒弃个人草莽式的管理模式，建立高效透明的现代企业管理制度，并严格地约束和执行，否则就会面临惩罚，甚至淘汰。对此，有媒体指出：作为一个公司内部治理完善透明的上市公司，如果没有规则和法度，重返蛮荒时期的人治色彩，这本身就是一种现代企业制度的极大倒退。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
中国著名民企治理及管理整合专家曾水良指出：改变民营企业是找死，不改变民营企业是等死。通常民企管理转型的失败就在于，在它试图创建起一套崭新的经营管理模式的时候，却未能首先建立起一套新的文化哲学和价值观念、并在此基础上建立起一套新的管理方式。而是仍然用旧式思想观念和管理模式去操作一场新的管理革命，结果，这场管理变革不伦不类，最终归于失败。
而雷士作为一个民营企业，该公司在管理上，特别是人力资源的管理上出现了很多问题，这些问题反映出我国大多数民营企业的通病。民营企业往往由于组织机构不健全，出现管理者的高度集权，企业内各类大小事务往往由老板一个决策，缺乏有效的监督机制，因此很难保证其决策的正确性与科学性，同时容易因领导者的短视而造成公司只以绩效为重心，而忽视了公司的人力资源方面的制度设计与安排。
而随着企业的发展，公司的组织结构和管理模式却没有跟着发生相应的变化时，往往就容易产生矛盾，导致内部组织管理的混乱，甚至发生如雷士般内部争权的事件发生。因此，华恒智信专家指出，要改变企业内部组织的混乱，可从人力资源体系的建立入手，具体建议由以下几点：
1、制定人力资源规划、形成有效的人才梯队。在规划中，必须对人员获取的环节进行合理的设置，结合内部招聘与外部招聘的两种招聘模式，同时注重企业内部的培训体系建设，挑选后备人才，减少因高层的流动而带来的损失；
2、用3P模式来规范人力资源管理。通过收集相关信息，明确各个岗位的职责，并根据其设计工作绩效考核方案和工具，将工作业绩进行量化，可采用个人、部门、直接领导共同参与的立体考核形式。最后根据考核设计工资福利；
3、建立富有凝聚力的企业文化。首先可通过给员工进行职业生涯规划来使其实现自身价值并感到一种归属感；其次，通过良好的沟通以及培训来降低员工的忧虑。
