【关键词】海底捞 股权激励 激励政策

一本《海底捞你学不会》从2011年出版起就掀起餐饮行业甚至是行业外专业人士的热切讨论，同时也使得“海底捞服务”这一概念深深的植入了众多消费者的大脑，成为街头巷尾的热议话题。而且海底捞还于2018年9月26日在香港上市，发行价17.8港元，市值超过120亿美元，和拥有肯德基、必胜客及小肥羊等，总市值为130亿美元的百胜中国比肩。申请上市时海底捞餐厅总数已达320家，在中国内地、台湾、香港、新加坡、韩国、日本及美国的均有分布，年服务顾客超过1 亿人次。而且根据沙利文报告，海底捞2017年的整体翻台率达到每天5次，远高于中国主要中餐品牌的水平，收入在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一，是中国及全球增长最快的中式餐饮品牌。

那么海底捞在没有选择如此火热的股权激励进行员工激励的前提下，是如何设置公司的激励政策，使得海底捞一线员工的服务态度广受赞誉，赢得良好的顾客满意度和员工满意度的呢？

首先我们了解一下海底捞国际控股有限公司的股权分配情况。海底捞申请上市的主体为开曼群岛注册的海底捞国际控股有限公司，张勇夫妇直接持股37.62%，张勇夫妇、施永宏夫妇四人成立的公司共持股36.96%，而张勇在这家公司持股51.778%，和其夫人共持股67.85%。由此计算张勇夫妇在海底捞直接、间接共持股62.7%，控制海底捞74.58%的股份。此外，施永宏夫妇夫持股29.3%，首席运营官杨利娟（杨小丽）持股4%，管财务的苟轶群持股2%，早期已出名的袁华强持股1.5%，市场拓展部总经理陈勇持股0.06%，杨宾持股0.04%。由此可以看出，海底捞没有外部投资人，除上述几位核心人员外也没有其他员工持股，海底捞并没实行市场风行的股权激励。详见下图的股权架构：

海底捞的激励政策是怎样的呢？

第一，对普通员工的计件工资

张勇在海外看到服务有小费，服务员很努力工作，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅捷，还会跟你聊天，关心你。而国内服务没小费，员工做得好由管理层奖励，但这样管理成本较高，而且容易造成评价不公。受此启发，海底捞开始试点计件工资制。

西安的一家店共有108张桌子，每天660桌客人，传菜组平时是6人，周末8人。实行计件工资前人手经常不够，上菜窗口有菜没人传。

实现计件工资后，比如非管理层员工传菜0.4元/盘，服务生3元/顾客等，洗碗间、小吃房等有空的人都来端菜了，上菜窗口变成人在排队等菜。实行了两个月后，员工平均收入增长30%，员工人数从240人降到180人，餐厅的支出没变，但员工的积极性变高了，顾客满足度也提高了。对于这些普通员工而已，即时可看到的计件工资收入增长，比看不着的股权更有价值。

第二， 人人有机会的成长激励

海底捞的核心价值观是 “双手改变命运”，所以制度体系就会围绕这个理念来设计，给员工提供了公平、清晰的晋升通道。比如早年海底捞就为员工提供了多种不同的职业上升通道：

管理晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区总经理—副总经理。

技术晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工，当一名员工在自己的普通岗位上做到功勋员工时，他享受的待遇将和一名店长差不多。

后勤晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部—业务经理。

这样的晋升机制，给这些上不了大学，没有专业知识，没有资金，没有人脉的最底层员工打开一扇心灵窗户：“只要努力，我的人生还有希望。” 员工可以通过自己的努力往上升而获得更高的待遇。首席运营官杨利娟、袁华强等都是从服务员做起来的，绝大部分店长都曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职， 一旦晋升为店长就有机会享有门店业绩提成。

第三，对店长的利润激励

海底捞的主要经营单位是各家餐厅，公司对店长的考核指标是员工满意度和顾客满意度两个。海底捞对店长不考核利润、收入等经营指标或财务指标，但是，店长的薪酬与其管理餐厅的盈利能力挂钩，也与其徒弟管理的餐厅挂钩。

店长的薪酬主要包括基本薪金和餐厅利润的奖金。餐厅利润的奖金，选取以下两种方式中的高者：选项A，店长自己管理的餐厅利润的2.8%；选项B，店长管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。店长把自己管的店经营好，或帮助徒步把店经营好，就可以获得更高收入，这种利益机制清楚明白，看得见，也可通过努力去实现。

海底捞对普通员实施计件工资，员工可以看到即时回报。给全体员工的职业发展通道，让大家看到努力的方向。对店长的利润奖励，促使店长主动关心餐厅的经营状况。虽然没有实施股权激励，但海底捞的员工积极性很高，工作态度也很好，传说人类已无法超越海底捞。

来源：网络素材搜集