雷军在公开信中说：“我们是一家少见的拥有‘粉丝文化’的高科技公司。被称为‘米粉’的热情用户遍及全球、数量巨大。”谈到小米的“粉丝文化”，其实，除了用户之外，小米的员工也是自己企业的“忠实粉丝”。那如何让自己的员工成为粉丝，雷军认为需要做好以下几点：
一、让员工成为粉丝，让粉丝成为员工
粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用；其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个F码（F码，Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格）送给亲朋好友，让他们也使用起来；最后，要和用户做朋友。对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米甚至开玩笑说“让丈母娘也要用自己的产品”。
小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。不少用户在现场体验过小米之家的服务后，会选择申请来小米工作。
他们说小米的服务和别人不一样，像对待朋友一样，用心而且氛围轻松。小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉，论坛ID是著名的“白板啸西风”，后来加入小米，并做到了店长的岗位。
二、打造利益共同体
有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，雷军当时定了一套组合方案，邀请人才加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：
第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬；
第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分期权；
第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的期权。
实际情况是：少部分人选择了第一种和第三种工资形式，大部分人选择了第二种，小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有期权，也非常乐意与公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。
另外，小米初期的员工，每个都投了钱，大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时雷军每天都战战兢兢，因为每个员工都可以到他办公室来问公司办得怎么样了？但也因为这样，大家花自己钱的感觉是不一样的，不愿意看到自己的钱打水漂。

团队的激励，就是一个“爽”字。让员工“爽”就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实从根本来讲，做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。
雷军感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了20年企业，早已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一，不缺钱不缺名。他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这个时候，从合伙人到小米的核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。

企业在发展的过程中，你会发现，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好呈现“小马拉大车”的状态。
雷军最开始是做技术的，转换成管理者的过程中最大的挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来，这个人一看上去就是不合适的，但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，再通过学习和培训帮助他提升能力。
对于一家初创公司而言，暴露出来的问题会特别多，团队内部也容易不够自信，这时候管理者应该要拿着放大镜去寻找优点才行，这样才能让他们逐步建立起信心。但不是说要容忍缺点，而是说在初期的时候要放大优点，不能让公司散发出太多的悲观情绪。
五、要能取信于团队
在创业初期，很多创始人会将公司当成自己的财产。比如员工想去海南玩一趟，是否属于休假？是否应该从公司报销？这样的事情，很多创业者都会碰到。
在这点上，雷军给自己定了一个原则，只要分不清楚，就一定算自己的。雷军举例说，比如你请朋友吃饭，和这个朋友未来可能有合作，因为往往中国的合作都是从朋友最先开始的，这时候这笔费用算个人的还是算公司的？雷军当时给自己定的原则是，算个人的。
如果你总是想占公司的便宜，长此以往，这将得不到团队、合作伙伴和股东的信任，双方也很难会再有合作。
小米模式的成就，不单单是商业模式的成功，更是人才管理的成功。

小米引入 “粉丝文化”，在人才管理上另辟蹊径，本质上是寻找有共同价值观的员工，同时采用合理激励的方式维护这种共同价值观。公司采用各种方式促进员工的个人利益与公司利益趋同，通常员工的个人利益包括物质利益、工作满足感、归属感等，当员工成为“粉丝”，他们将认同公司的文化与自身在公司工作的价值，成为公司的追随者，他们将公司视为“idol”，为了公司变得更好，他们将努力发挥自身的才能，甚至可以牺牲部分个人利益以谋求公司的发展，而公司为了留住这些忠诚的粉丝，也会向他们付出合理的报酬，进一步加深他们的联系，最终实现个人与公司的双赢。那么如何在公司中建立“粉丝文化”呢？华恒智信分析员提出可以从以下几点切入：

1.要建立粉丝文化，首先要建立“idol”文化。有“idol”才会有粉丝，公司必须首先建立自身的企业文化与和核心价值观，核心文化将伴随企业从建立到发展，需要谨慎的选择适合公司自身的文化，尽可能的简洁易懂，同时具有自身的独特性，能够和其他同行业的公司有着容易分辨的区别。此外，核心文化不是“空架子”，不能是只是形式上的东西，必须深入人心，企业在招聘时最好选择本身对企业文化认同的员工，并对他们进行系统的企业文化培训，让每位员工意识到企业文化重要性并具备仪式感，把企业文化内化为个人行动价值观，为了达到这一点，管理者需要在日常管理中处处强调这一点，同时借助定期的培训与考核，在潜移默化中让员工从心底认同企业文化，成为企业的“粉丝”。
2.粉丝和“idol”要建立成为互惠互利的利益共同体，想让粉丝为“idol”奉献自身的价值，“idol”需要给出足够的好处。在“饭圈”文化中，偶像通常会给粉丝见面会、签名、写真等各种满足粉丝需要的福利。对于公司而言，公司也要给员工所需要的利益，最基本的就是薪酬，公司给员工的薪酬需要能够满足员工的基本需要，而在此基础上设立奖金等其他福利，由此构建基本的“利益共同体”。在“粉丝”文化的公司中，公司还需要给员工具有公司特色的福利，比如根据《中国电脑教育报》报道，暴雪游戏根据员工的工龄设置专门的特别奖励，两年工龄员工将获得WOW题材酒杯五年工龄员工将获得荣耀之剑，十年工龄将获得忠诚之盾等，不仅彰显了公司独特文化，而且这些特别的奖励能让员工拥有归属感和认同感，将员工和公司凝聚在一起。
3.“粉丝文化”通常需要独特的、长期的文化管理体系，一般的“饭圈”是自下而上的建立起来而一般的公司可能很难先由员工自下而上建立“粉圈”。这时候可以借鉴阿里的政委体系，自上而下建立一个专门进行文化价值观塑造和培训、沟通理解员工的部门，在系统的体系中，向员工传播公司的企业文化，并及时的员工进行“互动”，理解员工的需要，在沟通中拉近和员工的距离，并通过员工的反馈进行不断地改进，每个公司都可以根据公司自身实际建立独一无二的“粉圈”，增强公司凝聚力。