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华耐家居:全员股份制的边界

发布时间:2014-08-29 , 发布人:华恒智信分析员

为什么要实行员工持股?持股的魅力在哪?全员持股真的可以做到双赢吗?
【关键词】华耐家居  双赢  股权激励
现在,中国还没有一家企业完全实现全员持股。“我愿意做中国民营企业‘全民股份制’试点。”华耐家居集团总裁贾锋如是表态。
时隔近半年,当华耐家居集团一线员工景丽红向《中外管理》回忆起在5月份“华耐20周年庆典”上,亲手从集团总裁贾锋手里接过股权认证书的情景时,仍激动不已。
“我在华耐工作近10年,总觉得得到的要多于自己付出的,因为在各项激励制度已经很好的情况下,总是不断地有惊喜。”作为集团北京经销区欧神诺品牌部的一名一线业务骨干,景丽红这次所说的惊喜,是总裁贾锋将自己手中的2000万股华耐股份无偿赠予一线员工。而景丽红就是被赠予的1254名一线员工中的一位。
这次赠股还贯彻了华耐长期倡导的平等原则:凡是工龄达到3年、经理级以下的一线员工,全部在赠与范围内,他们有一线的销售代表,有基层办公室人员,有售后的理货员和安装工,也有后勤的厨师、司机等。自此,华耐家居集团的员工持股人数已达到1954人(之前经理级以上管理层已实现100%持股,人数为700人),占集团总人数的1/3以上。
“我的目标是全员持股,未来华耐可注册为全民股份制企业,我愿意做中国第一家民营企业全民股份制试点的先行者。”华耐家居集团总裁贾锋信心满满地对《中外管理》表示。从20年前创立之初就实行股权激励制度的华耐家居,这一次又将华耐坚持10多年的精英化股权制度进行了改革。
而这一次,按贾锋的话说,他要“一股到底”,因为他深谙:在中国,任何高明的KPI考核指标都没有企业股权那么牵动人心和让人们梦寐以求。而像华为、阿里巴巴这样国际知名企业的成功起点,就是从一开始就建立了高度共享的产权机制。
激励走在员工预期之前
2003年刚出大学校门的景丽红,进入华耐一干就是10年,刚进企业时,她就感受到了华耐特有的温暖,企业的传帮带导师制度和各项培训制度,让她迅速成为行业中的佼佼者。10年中她也遇到过很多跳槽机会,但终因不舍公司温暖的氛围而放弃了。9月份她正式迈进华耐大家庭10年以上老员工的队列(200余名),也获得10年老员工的奖励,即每年她的父母将获得四五千的“10年员工双亲慰问金”,直接打到老人卡上。
这样的奖励制度在华耐绝非孤例,比如2011年年初,公司对大客户业务体系员工提成模式进行了大胆创新,员工只要达到规定的业绩,公司将超出部分的利润由企业与员工五五分成。
这些激励都源于贾锋的大胆创新,正如华耐立家建材连锁北京经销区马可波罗大客户部张景国对《中外管理》所说:“华耐员工的收入较同行相比高出不少。”很多华耐人在华耐结婚生子、买房买车,即便是身处北京这样高房价的一线城市。而更让张景国感触深刻的是华耐的股权制度,他也是贾锋2000万赠股的一线员工一员。“在华耐,没有打工的感觉,而是自己是主人,为自己的企业做事。”
被采访的5名受赠股一线员工,都有一句相同的话:幸福总是来得那么突然。这是他们在华耐工作多年的一致感受。之所以员工有这样的感觉,是因为贾锋的改革总是走在员工预期之前。即使2013年8月华耐刚刚入选“2013年度中国雇主风云榜”,但贾锋仍对目前企业的员工满意度不“满意”。这次全员持股改革,在他眼中势在必行。
民营企业“全民股份制”试点
“十多年的精英股权制带来了员工的高度积极性,也帮助华耐战胜了2008年金融危机和房地产市场调控带来的一系列影响。但随着企业发展和劳工关系呈现出来的时代新特性,华耐精英化股份制度与企业分享型管理模式日渐脱节。”贾锋紧锁眉头。
脱节之一体现在,华耐已经由张家口的一家小企业,发展为国内领先的家居服务和建材营销企业集团。10年来人员扩充了10倍,很多同事已经一年都见不上一面,传统的管理和组织形式已经很难渗透下去,凝聚人心已经难上加难。
贾锋这几年明显感觉到企业出现一个要命的现象——中高级管理层的流失率特别低(每年1%左右),而基层员工的流失率特别高(每年20%左右)。其实这与华耐坚持10多年的精英化股权制度有关——除了企业核心决策层的30人持普通股以外,670位经理级以上员工每人持有岗位期权股。
“企业内部既不能制造差别,更不能过多地拉大差别。”贾锋总结说。但华耐内部贫富差距拉大的同时,“内部已经出现了对立。”贾锋说,比如干部中出现损害公司利益、贪污腐败的行为。同时,企业政令不通,基层员工消极怠工,老觉得领导是上层集团利益的代表,是来要求和命令他们的。
“从满足大众深层次心理需求的角度讲,企业改革也是势在必行。中国是一个人口大国,民众又长期接受的是社会主义公有制的学说教育和影响,内心世界极其向往那种共同参与、共同拥有的分配和产权制度。”贾锋说,而作为中国企业生力军的民营企业,基本全部实行的是私有制。“到哪儿工作都是老板说了算,都是寄人篱下,没有自己的股权、所有权和发言权,那他会认同吗?”贾锋感慨道。
其实,这些想法已经在贾锋的心里思虑了很久,他甚至认为,中国现在严重的个人主义、自私、贪婪、冷漠,及缺乏尊重和互助,都与社会重要组成部分的企业所实行的私有制有莫大关联。而激发广大员工积极性、主动性和创造性的根本,就要求企业从根源上尊重个人利益,将清晰的个人产权制度以股份的形式确定下来。
但真正让贾锋下定决心的是:2012年年底,华为集团党委副书记朱士尧在来华耐讲课时提道:任正非在企业推行员工持股,自己本人的股份仅占1.4%,却能带领华为走进世界优秀企业之林。“我真正感受到一种人格的力量、理性的光辉。”贾锋说,现在,中国还没有一家企业完全实现全员持股。“我愿意做中国民营企业全民股份制试点。”贾锋兴奋地说。
此非“年功序列制”
华耐从成立伊始,便开始实行股权制度,现在股份形式已有多种,比如:最初的优先股(把钱存入公司,年底享受利息,多数员工都可加入)、普通股(对企业有特殊贡献的高管,30人左右)、岗位期权股(经理级以上,现为670名),现在又增加了1254名。
华耐股权制度更上一层楼,源于对自身20年发展的反思,在一份华耐20年反思资料中这样写道:“我们在过去的经营过程中,只看重个人的业务能力和业绩表现,把业绩作为衡量人才的唯一标准,忽视了个人的综合管理能力和持续成长的能力,推崇个人英雄主义,忽略了团队的贡献和价值,更长期忽略了后台服务支持体系的价值和贡献。”
“一线员工的股权激励,我们明年将继续推进,虽然不再以赠股的方式展开,凡是在华耐工龄达到三年的一线员工,将继续吸纳进华耐的股权分享体系中。”华耐家居副总裁、财务总监李琦对《中外管理》表示。这一利好消息,对三年以下华耐员工形成吸引力的同时,也等于同时设定了全员持股的边界。“就当三年是全员持股制度的试运行期,这期间企业和员工相互考察。”贾锋呵呵笑道,“对华耐不熟悉、不认可,我给你股份你也未必要。”
不过,要是以为华耐在搞“年功序列制”(日本企业实行的一种传统工资制度,基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加),则是一种误判。“贾总很反对在工资中设立工龄工资,在企业内部也一直杜绝居功自傲、倚老卖老的情况出现。干部能上能下,反对一切特权思想。”李琦说。对此贾锋也表示:“在同一岗位竞聘时,如果同样优秀,则可优先考虑在企业做得久的员工。但如果有老员工因为工龄长而要求我涨工资,我一定不能接受。”企业还是讲效率和公平的地方。
对贾锋所提出的全员持股设想,基层员工却并不意外,企业发展的点滴岁月已经印证了贾锋的为人。“多年来,贾总的所做所为远超出一个商人的范畴,他更多关注的是企业员工和社会的发展,而且为社会做了许多实实在在的事情。”比如很多年前,贾锋在华耐成立了员工互助基金,员工家人有患重大疾病或遇到其他解决不了的困难时,企业可以第一时间伸出援手。而这些年来,贾锋自己捐助的贫困大学生就有数百名。2012年4月8日,在贾锋的倡导下,又成立了华耐同心公益基金会,未来5年,将拿出1000万元向老红军、老八路、抗美援朝老战士、贫困学生、见义勇为者及其他社会弱势群体等进行捐赠。
“企业家的个人财富观对企业发展至关重要,这一群体不应该把拥有多少财富当做人生追求的目标。过度追求物质财富的满足,我认为是一种心理饥饿症的表现,这对企业和社会无益,甚至加剧了社会的不和谐。”贾锋说。
员工持股的尺度与边界
事实上,国外企业已在企业利益共享方面,走出很远。比如,股权激励制度在欧美从1950年代开始走入人们的视野,至今美国通用、苹果等很多大公司,都在实行股权激励制度。华为高层也在1998年赴美国考察期权激励和员工持股制度后,开始在企业内部推行。但中国实行该项制度的企业少之又少。为此贾锋专门做了调研,凡是他接触到的企业,无论是家居上下游行业,还是其他行业,实行该激励制度的太少了。不过,这些年华耐做得风生水起,与该公司的股权激励制度密切相关,也有不少慕名而来的企业家找贾锋探讨股权分享和激励制度。
“股份激励制度是一种非常强有力的弹性分配制度,对盈利能力相对较弱的中小企业非常有益,除了融资功能外,它既能降低企业成本,又能增强了企业抗风险的能力,尤其在经济出现波动的时期,特别能凝聚人心,支持企业走出困境,不断向上。”贾锋评价说。之所以说降低了企业成本,是分红并非给员工多发了工资,而是多赚取利润部分的再分配,激发的活力却能给企业带来无穷的发展动力,股权激励起到了杠杆撬动作用。
 
他甚至断言,有股权激励的企业一定能消灭没有的企业,因为这是人心所向,且受社会发展规律所趋。而硬币的另一面是,实行股权激励制度有哪些需要提前规避的风险呢?贾锋根据多年的经验总结为:第一,企业在创业和发展期,要有自己的核心骨干力量,因此股权不能过度分散,股权要有大有小,有多有少,依据是根据个人对企业的贡献和能力,凸显公平;第二,股权多少一定要能浮动,这种波动要与员工的生命周期、成长周期和对企业的贡献周期相对应,做到科学合理。比如华耐不断地扩股以保证年轻人才的参与,同时规定员工退休以后,股权不能再增加;第三,股权分配与员工工作要保持正向相关,长期亏损的部门,分红也会受影响。
这次的一线员工赠股活动,在华耐内部至今仍涟漪不断,“小股东”成为办公室里最常使用同事称谓。《中外管理》也给一位在华耐工作12年的老员工算过一笔股权分红账,该员工所获赠股为5万股,以北京经销区2012年40%的投资回报率来计算,该员工2012年的分红收入为2万元左右。2011年,华耐家居集团提出了5年后销售额由30亿元跳跃到100亿元。随着公司盈利能力的增强,分红收入还是十分可期的。
员工持股制度作为一种分享式的激励机制,对华耐和其他中国企业,会带来很大推动力量,同时也依然有很多道路正在探索中。

来源:网络素材搜集

华 恒 智 信 点 评
 
华耐家居秉承平等原则,凡是工龄达到3年、经理级以下的一线员工都可得到赠股;同时还践行使激励走在员工预期之前的奖励制度,极大地提高了员工满意度。总裁贾锋还要把公司打造成民营企业“全民股份制”的试点,这无疑是华耐吸引优秀人才、巩固人才队伍的一大法宝。但是股权激励不是只有热情就可以做好的,也不是有了股权激励,员工就能像“股东”一样去工作的。那么,企业如何才能在股权激励中实现双赢呢?
华恒智信一直致力于股权激励方面的企业研究与实践,顾问老师为企业提出以下建议:
第一,客观评估企业的实际情况。作为一种企业管理的激励制度,股权激励是一种效力很高的手段,但并不适用于所有企业。股权激励的深层含义是对人力资本的认可,因此在高科技行业、智力服务业等人才为关键成功要素的行业,股权激励的作用就会相对明显,而在资源垄断性行业、资本密集性行业等行业,股权激励就难以发挥真实的激励和约束作用。
第二,将股权分配与员工绩效考核相匹配。公司股权的分配要有浮动性和差异性,要充分与员工的实际绩效相符合,使得股权与人才人才共享,绩效越好,付出的努力越大,越可以享受更高的股权激励,更容易激发企业人员的工作积极性,从而吸引和留住人才,起到更好地激励人才的作用,进而提高企业的绩效,促进企业发展,实现良性循环。
第三,制定相对公平的退出机制。华为由于对股权的退出机制规定不明确,导致公司与员工对簿公堂,一时之间,华为的股权制度备受质疑。因此为避免法律纠纷,企业在进行股权激励时应该事先明确退出机制,制定出不合格及出现问题时的标准,以便建立合理的淘汰机制,从而淘汰不合格的股权享受人员,促进股权激励的良性发展。


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