中国南方航空股权有限公司（下称“南航”）董事长刘绍勇的办公室里并没有过多装饰品，一架空中巨无霸空客A380的模型尤为打眼。

南航是国内率先引进A380型飞机的公司。然而A380的高额成本却一度成为股东质问焦点。“现在恰逢购买时机，如等到大家都买了之后，再引进就晚了。”刘绍勇当时极力辩解，“未来A380用于北京飞美国、欧洲航线，仅路程缩短一项可比B777节省20%至25%的成本,南航对于A380经营有信心。”

现在，刘绍勇依然非常坚信自己的决策。阿联酋航空2006年将率先使用A380飞中国航线，另外15家公司也表示有飞往中国香港、北京、上海、广州四地的飞行计划，到2009年将会达到每周128班。这些数据他记得异常清楚。

去年8月，46岁的刘绍勇被调往南航担任董事长，之前他为主管空中交通管制和安全管理的中国民航总局副局长。“年龄并不代表什么，重要的是如何去做事。”刘绍勇说。他在民航业历练已久，他曾任中国民用航空总局飞行标准司司长，2000~2002年任中国东方航空股份有限公司总经理，同时他也是国家一级飞行员。既有宏观视野又有航空企业管理经验，刘绍勇上任时被认定是“绝对的业务型领导”。“工作变动很突然。接到这一任命之前，我刚从外地开会返回，只有半天的准备时间。”刘绍勇说，“我并没有什么远大理想，唯一理想就是无论安排我做什么我都全力把它做好。”

2005年，南航先后完成了对新疆航空公司和北方航空公司的注资收购。目前南航拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。

刘绍勇未来却希望放慢脚步。南航多年来注重外部扩张和联合重组，现在希望向自我扩张型企业转化。2005年民航业关注的大事——深航争夺战中，南航并没有现身。“南航目前内部刚完成调整。经过衡量我们选择三个字：不参与。留着这20亿元，我们可以在北京买飞机扩建基地。这对整个公司发展反而有利。”

南航之前是以服务中低端客户为主，现在刘绍勇希望完善客源结构，增加国际客源。他希望A380和787型飞机引进能够树立其高端形象并带来高端客源。但5架A380飞机只占南航总飞机数的五十分之一，资产却占南航总资产的六分之一，其对南航重要性不言而喻。如何有效利用，是刘绍勇的心头大事。

“现在航空业不看美国，看欧洲，因为欧洲的航空公司转型非常快。”刘绍勇赞同不破不立。他刚上任面临的大事正是如何加强对下属全资、控股企业的核心控制力和强化政策内部执行力。

南航最近撤销客运部，设立市场营销委员会，对运力网络资源实施集中统一管理。但部门调整、人员融合不是短期之事，如何摆脱换汤不换药的局面，仍待观察。

有一次，坐头等舱的刘绍勇下飞机时让旅客先走，受到尊重的旅客问他是不是南航领导。刘绍勇对此深有感触，召开大会希望员工抛弃以往官本位思想，使南航从产品导向型企业向顾客导向型企业转化。

“以后我坐飞机不要安排在A座，要给花钱买票的顾客优先安排。没有经济舱我更开心，我是飞行员，到时我还可以去驾驶舱。”

刘绍勇坦言：“现阶段是南航特别困难期，每步走向都非常关键。”

受高油价影响，南航中报显示2005年上半年净亏损9.07亿元，每股亏损0.21元。第三季度实现净利润900万元。11月，南航载客量和货邮量分别增长50.7%和59.6%。但对于今年业绩预测，刘绍勇闭口不谈。

7月，南航曾发布一项紧急声明称：“南方航空集团公司过去有委托理财事项，目前尚未到期，存在一定风险。”而业内普遍认为南航集团委托汉唐证券的11亿元投资恐怕已难以收回，这势必也会对上市公司造成一定影响。

转型

飞行员出身的刘绍勇到南航刚半年，就将飞行员的小时工资调高20％，这一数字即使目前在业内也是数一数二。

刘绍勇说：“未来三到五年是公司重要发展期，我要做的工作就是把确定的事情全部完成。到2008年，首都机场旅客吞吐量将达到6000万人次，这对南航北京分公司也是好机遇。”

刘绍勇在一次演讲中说，转型包括观念转型、战略转型和体制、机制转型。南航在完成并购以后，要注意避免“大企业病”，防止组织和管理失效，才能通过并购行为实现规模效率，增强企业竞争力。

“去年重组完成之后，南航规模效益尚未完全发挥出来。”刘绍勇坦言，“联合重组必然有一个过程，一朝一夕不能完成。这好比婚姻，婚后还会有小矛盾，还有磨合期。”

11月17日，南航在广州召开2005年年度临时股东大会，将董事人数由15名减少为12名，原来的15名董事中有6人去职。近期，南航常务董事李昆将转任深航总经理已经引起轩然大波。

高层人事变动将在南航内部造成或长或短的动荡。而刘绍勇回应南航精简董事会可以提高运作效率，人才流动非常正常。

其实这一年来，南航风波一直不断。一位离开的南航员工认为，人事调整和架构调整都可以理解，但关键是调整之后必须要逐步落实，使企业要真正形成合力。

来源：网络素材搜集

本案例中，南航的改革方向是以顾客为导向的流程型运行机构，虽然改革措施尚待完善，但这个方向是值得肯定的。可以说，一家在长期经营中保持盈利能力的企业是充分满足了顾客需求的企业。今天的市场竞争，无论是销售企业、服务企业、生产型企业还是研发型企业，竞争的成败都取决于对客户的争取。

华恒智信专家指出，组织结构在以客户为导向的变革中，以流程管理为中心是核心点。
在过去传统的以部门管理和任务为中心的管理方式中，各工作环节只对上级主管负责，
缺乏对下一级环节的直接关注和负责的激励。而流程管理的绩效评估反馈来自于流程
中每一环节的下一级，即在流程管理思想中，每一环节的下一级都是上一级的客户，
逐级的反馈激励成为以客户为导向的组织变革成功的关键。