“听起来很有道理，实施起来很难”这是众多的HR们在具体的绩效考核工作中运用360度反馈法时做出的评价。事实上，只要运用得当，完全可以充分发挥360度反馈法的作用，获得预期的效果。实践也证明了这一点，目前Z公司在中层管理人员试用期满考核、内部竞聘上岗、员工年度考核等方面均采用了此方法，都取得了非常好的效果。本文将以Z公司中层管理人员试用期满考核为例，分析如何成功将360度反馈法用于绩效考核工作实践，供HR们参考。

绩效考核背景

Z公司为南京地区一家拥有多家控股子公司和参股子公司的国有控股上市公司，主要从事市政基础设施、房地产、优质股权投资等业务，其股票目前已入选上证180指数样本股、上证红利指数样本股、上证180价值指数样本股。公司去年任用的一批中层管理人员即将试用期满，现在希望通过考核决定是否正式聘用。为此，要求人力资源部拿出具体的实施方案并组织实施考核工作，为公司进行人事决策提供参考。

考核方案设计分析

公司中层管理人员试用期满考核工作，是建设一支高素质、高水平中层干部队伍的需要，是满足公司不断发展的战略需要。这项工作的开展直接关系到被考核人的切身利益，关系到公司人力资源效能的发挥，关系到公司的可持续发展。做好这项工作需要采取360度反馈法综合被考核人同级、上级、下级等多方面的意见，对被考核人进行全面、客观、公正的评价。为了达到这一目的，人力资源部在考核内容、民主测评表设计、考核程序、考核组织、考核责任等五个方面进行了仔细设计。

（一）考核内容

围绕被考核人的岗位职责和所承担的工作任务，以履行职责和完成目标任务情况为主要依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。这些考核内容在下文即将提到的《Z公司中层干部试用期满考核民主测评表》、《Z公司中层干部考核表》以及组织考核中进行了统一，以确保考核内容的一致性。

（二）民主测评表设计

《Z公司中层干部试用期满考核民主测评表》详见表一。

表一 Z公司中层干部试用期满考核民主测评表

一是权重的分配。首先，在考核人的权重分配上，考虑到中层管理人员直接向高管汇报工作，中层管理人员之间存在协作关系，中层管理人员在一般员工中起团队领导的作用，基于此，设计高管、中层干部、一般员工的

权重分别为0.4、0.3、0.3.其次，在考核内容的权重分配上，按公司对中层管理人员的要求，设计德、能、勤、绩、廉各项的分值分别为25分、20分、15分、30分和10分。再次，在优秀、称职、基本称职、不称职四级量表的权重分配上，为了让被考核人的民主测评得分分布在一个合理的区间，确保民主测评结果的精确性，设计优秀、称职、基本称职、不称职的权重分别为0.95、0.7、0.6、0.5. 

二是考核人身份的区分。因为不同考核人的权重不同，所以，为了区分考核人，需要设计考核人身份选项。

三是测评方式。为了保证测评结果的客观性，采取无记名的方式。为了简化测评，方便考核人，测评时用选择的方式代替了常用的打分方式。

四是民主测评结果。民主测评以百分制计分，满分100分，结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。优秀：90≤综合评价≤100，称职：70≤综合评价＜90，基本称职：60≤综合评价＜70，不称职：0≤综合评价＜60。

（三）考核按个人总结与自我评价、述职与民主测评、组织考核、撰写考核报告、确定考核结果、应用考核结果的次序进行。

1.个人总结与自我评价。要求被考核人围绕德、能、勤、绩、廉五个方面认真地进行个人总结，填写《Z公司中层干部考核表》，并做出自我评价，在试用期满前一个月将表格交至人力资源部。要求总结既要肯定成绩，又要找出存在的不足之处并提出改进措施，内容力求详实，避免空洞。这是为了尽可能地减少个人小结与民主测评出现背离的现象，对被考核人也是一种监督手段。

2.述职与民主测评。召开述职与民主测评大会，首先由考核工作小组宣布大会议程和考核有关事项，要求考核工作必须严格执行考核程序，按步骤实施，实现考核工作的规范化，要求所有考核人本着对公司负责、对他人负责、对自己负责的态度，结合被考核人的实际情况对被考核人员进行客观、公正地评价，正确行使自己的权利，切忌主观片面或感情用事。再由被考核人进行述职，之后由有关考核人对被考核人进行民主测评。测评之前的被考核人述职，一方面是为了让所有被考核人对考核人有一个更加全面、深入的了解，另一方面也是对被考核人人品的一个很好的检验。

3.组织考核。组织考核由考核工作小组安排进行，主要向被考核人的同级、上级、下级进一步了解情况，并做好笔录。这里有两点特别需要注意的地方，一是组织考核的环境要有一定的私密性，让被考核人有安全感，进而敢于客观地对被考核人进行评价；二是具体访谈对象要由考核工作小组抽取，避免访谈对象是经过刻意安排的，影响访谈效果。组织考核、个人小结以及民主测评三者可以起到相互验证的作用。

4.撰写考核报告。考核工作小组根据民主测评结果，结合被考核人的个人小结以及组织考核记录，撰写《考核情况报告》，对被考核人的考核情况进行客观地描述，并对民主测评结果的可靠性进行分析，同时提出任免建议。这首先要求报告撰写人员必须全程参与考核，其次要求报告撰写人员在撰写报告时能够做到客观、公平、公正，再次要求报告撰写人员有很强的判断能力、逻辑思维能力和文字功底。

5.确定考核结果。考核工作小组将《考核情况报告》、《Z公司中层干部考核表》连同民主测评结果，依次送呈人力资源部、人力资源分管副总裁签署考核意见，最终由考核领导小组审议并确定考核结果。

6.应用考核结果。根据被考核人考核结果，经公司总裁办公会研究后直接任免或向有关控股子公司董事会提出任免建议。考核结果为称职以上（含称职）等次的人员，续任现职；考核结果为基本称职等次的人员，进行诫勉谈话后提出任免建议；考核结果为不称职等次的人员，免去其现职，组织另行安排。

（四）考核组织

考核设考核领导小组和考核工作小组，考核领导小组组长由公司总裁担任，副组长由公司副总裁担任；考核工作小组组长由公司分管人力资源副总裁担任，副组长由人力资源部总经理担任，组员由人力资源部有关工作人员组成。这是为了让考核工作得到公司领导的支持，引起大家的重视，对考核工作的有效开展能起到很好的组织保证作用。

（五）考核责任

要求被考核人要把考核视为全面总结自己，提升自身素质的一次机会，给予高度重视，不得弄虚作假或给考核工作小组设置障碍，否则一经查实将取消其考核资格，免去现职。考核责任的落实是为了尽可能地消除被考核人的干扰，打消考核人的顾忌，营造一个宽松的考核环境。