【问题类型】绩效管理

【行业类型】家具生产业

【案例详情】

维赛是一家定制化家具生产厂家，2000年起步时是创始人黄总带着两个同学共同努力发展的，从设计、生产、技术到物流都是几个人在辛勤的工作，随着业务的快速发展，维赛现在已成为拥有员工120多人，年产值6000多万的中小型企业，但产值升上去了，黄总却一点也没有感到快乐，货品的工期拖延，产品质量问题一直在困扰着企业发展，客户投诉率居高不下，按照黄总的说法，如果不是一直在开发新客户，企业现在就应该倒闭了，与黄总的焦虑形成鲜明对比的是，公司的高管们却是副权相十足的样子，动不动就召开会议，一开就是大半天，几个部门负责人相互推卸责任，而且会议的议题结果基本都不了了之，企业依然是一幅混乱的样子。

因而，维赛将公司整个系统导入了绩效考核，在此举一下厂长的绩效设计：

厂长之前的待遇为人民币10000元每月，新的薪酬改为基本工资+绩效，为人民币12000元每月，其中基本工资为6000元，绩效工资为6000元，绩效工资根据绩效评分状况核发相应的工资。

对厂长的绩效考核设制如下：

如果厂长的绩效评分为75分，则其工资为6000+（6000x75%）=10500元；从这种绩效考核表中可以看出，考核重点突出了外返率与内返的要求，并且对新客户返工情况进行了限制，逼迫厂长在日常管理中学会掌控大局，使其根据绩效指标要求来管理各部门工作。

公司总体绩效的设计方式与个人的绩效设计方法相同，不过大局指标要高，正常来讲是从财务指标、市场指标、运营指标、与组织发展指标四个大的方面来设计，关注的是某个时间段的财务目标，市场占有率、内部运营流程、单个产品的销量情况、员工流失率等，在大的总体绩效要求指导下，企业各部门再制定本部门的工作绩效标准，而上面讲的案例是属于运营指标的一个分类。

绩效考核的关键因素是人力资源的配置，人力资源部门并非是简单的招聘职能，绩效考核是人力资源部必须执行的职能之一，产值超过500万以上的生产型企业都应该开始考虑导入绩效考核系统，因为产值较小，可以适当导入简单的几个关键因素的考核，先适应绩效的要求，在产值增加后再建立完善的绩效体系以更好的管理企业。

来源：网络素材整理

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