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三兴公司工程项目部薪酬管理案例
发布时间：2015-10-13 ， 发布人：华恒智信分析员
 
施工工程类项目管理中的薪酬体系设计必须兼顾项目组内人员差异和项目自身特点，通过要素记点法确定项目价值，通过工作分析和岗位评价说明设计薪酬体系。
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【关键词】薪酬管理 建筑行业 民营企业
三兴建工集团有限公司通过对工程项目部原有薪酬管理体系进行改革，建立一套科学、有效的薪酬管理体系，公司的管理水平会上一个新台阶，也会在公司的工程项目部、各级管理人员之间形成“比、学、赶、超”的新局面。
关键词工程项目部薪酬管理创新改革
薪酬是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力等方面起着重要作用。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。
一、工程项目部薪酬管理体系的建立及实施
三兴公司为国家总承包壹级建筑施工企业，工程项目部是公司经营管理基本核算单位，采用按各级管理人员岗位确定工资标准。现有的薪酬制度，没有灵活有效地运用公司的企业级别评定、职别评定和竞争机制的管理理念，没有针对各项目部承担任务不同来确定管理人员的薪酬，不符合公司发展要求，改革势在必行。
(一)项目部薪酬管理体系建立的原则
1.不搞“一刀切”。不同的职别、职级人员实行不同的岗位工资，效益工资、奖金分配同管理目标挂钩，既体现以人为本的管理理念，又力争做到大家在同一起跑线上的公平竞争，减少人为的分配不公现象发生。
2.不搞“保险承包”。不同的工程类型和施工条件，采取不同的经济技术指标进行目标管理，在目标的确定上，要以项目部经发奋努力才能实现的先进水平为标准，制定合理的目标，应避免“不费力，无风险，稳收入”的目标管理，要做到客观、公正。
3.不搞“形式”。在项目管理中，要重视过程控制，重视量化管理，对因不可抗力而导致项目目标难以实现或计划目标过低，应及时调整目标，使每个项目承包管理者既感到风险压力，又能充满信念，公司的经济利益又能得到保证。
(二)工程项目部管理人员薪酬标准
依据上述原则，按公司以“职位(岗位)工资+效益工资+奖金”为薪酬管理方法和管理思想，根据公司的岗位职位评价制度，依据项目部管理人员的岗位、学历、职称、职位确定岗位、职位工资标准;依据项目规模、工程造价、施工期间、未施工期间制定效益工资标准;根据产值、利润等指标的完成情况，确定奖金分配。内容包括以下几方面：
1.职位(岗位)工资确定标准
一级项目经理每月工资5000元;二级项目经理3500元;三级项目经理2500元;高级工程师3500元;工程师2000元;技术员1500元，保管员、材料员5000元。对于项目经理，工程师一年内，在公司及建筑市场没有竞争到工程，岗位工资按相应的管理人员重新确定，多发放的工资在下年度工资中扣回，连续两年没有工程项目，撤销其岗位职务。
2.效益工资确定的标准
项目部在没有施工项目期间，项目部各级管理人员的效益工资为0，只有职位(岗位)工资，跨年工程，年末停工期间及工程竣工后结算时除外。
工程造价或产值300万元以下，项目经理每月效益工资1500元，工程师每月工资1300元，技术员每月工资1000元，保管员、材料员每月工资500元;
工程造价或产值在300-500万元之间，项目经理每月效益工资2000元，工程师每月工资1500元，技术员每月工资1200元，保管员、材料员每月工资600元。
工程造价或产值在500-800万元，项目经理每月效益工资2500元，工程师每月工资1700元，技术员每月工资1400元，保管员、材料员每月工资700元。
工程造价或产值在800万元以上，项目经理每月效益工资3000元，工程师每月工资1900元，技术员每月工资1600元，保管员、材料员每月工资800元。
工人、清包班组工资制定标准。工程项目各工种的劳动力工资标准，严格按公司制订的人工费定额标准执行。能够招标的施工班组由公司参与组织公开招标，选择、落实施工班组，项目部同班组签订清包合同后执行。月及总工资额由项目部提报，公司审核控制。
3.项目部奖金分配标准
公司为了激励项目部科学管理，项目部超额完成产值、利润等各项指标时，对项目部各级管理人员要进行奖励，对超额利润部分，公司提取超额利润部分的15%作为奖金奖励给项目部，分配方案上报公司审核同意并兑现。
由项目部自己得到市场信息，并通过投标中标得到的工程，项目部有优先权获得施工任务，公司并按工程税后利润的10%比例给予项目部奖励，这样会激励项目部全体员工加强自身素质建设，加强竞争力，提高参与市场竞争的意识，利于公司发展。
未完成产值、利润、质量、安全等主要指标，公司、项目部要分析原因，审计部门要进行审计，并按项目部绩效考核标准，扣罚相应责任人效益工资。
奖金分配标准：
(1)公司获得市场信息投标中标工程：奖金数额=超额利润×15%
(2)项目部获得市场信息投标中标工程：奖金数额=税后利润×10%+超额利润×15%
对项目部承建工程项目的各项指标进行考核，薪酬分配兑现时，公司要做到按制度执行，严格考核，做到公开公正，做到奖罚分明，这样，才能使激励机制落到实处，才能有效地发挥激励机制的作用。
(三)项目部竞争评定原则、标准、办法
建筑公司对薪酬制度进行的创新改革，必然会引起项目部积极参与工程项目竞争，为了使竞争公开、公平、公正，并利于公司目标管理的规范实施，应制定相应的竞争机制和竞争评定标准来规范竞争，公司根据竞争评定标准评定项目部，确定项目部。
1.竞争评定原则
(1)竞争评定标准应根据项目经理级别、职称等情况，进行素质能力竞争评定。
(2)根据项目部竣工工程的施工业绩，进行管理能力、工作业绩评定。
(3)结合项目部提出的管理目标、实施方案，特别是利润目标与公司的计划目标相符程度，进行核心竞争力评定。
2.竞争评定标准
(1) 项目经理评定：一级项目经理(建造师)3分，二级项目经理(建造师)2分，三级项目经理1分。
(2) 工作业绩评价;项目部或项目经理过去承建的工程质量、进度、安全等管理业绩，优秀4分，良好3分，一般1分。
(3) 管理目标评定：项目部竞争的管理目标与公司提出的管理目标，符合5分，基本符合3分，不符合0分。
3.竞争办法
公司班子成员及职能部门负责人，依据竞争评定标准给竞争者打分，确定各项目部竞争权重，根据竞争权重确定排名顺序，确定项目经理和项目部。
(四)项目部绩效考核标准
1.效益工资考核兑现办法
(1)效益工资考核兑现办法
建筑公司对项目部经营的考核，应围绕工程利润、工程质量、安全管理、成本费用利润率、回款率等指标进行量化考核。效益工资兑现办法：项目完工后效益工资=标准效益工资×各指标完成权重累计之和;
利润指标考核权重：50%
工程质量考核权重：20%
安全管理考核权重：20%
成本费用利用率考核权重5%
回款率考核权重：5%
(2)效益工资兑现条件：
①工程竣工后，方具备兑现效益工资的条件，施工管理中质量、安全两项指标为否定指标，完成权重为30%，未完成为0，安全管理有重大安全伤亡事故，安全权重指标为0;其他指标按比例计算权重。利润指标、质量指标、安全指标有一项指标未完成只能分配效益工资，没有奖金。
②对于跨年工程，年末越冬工程盘点时，绩效考核不能完全兑现，只有工程竣工完成后方能进行指标兑现。工程跨年越冬盘点盈利，只兑现50%效益工资，不兑现奖金;盘点亏损，不兑现效益工资，并分析原因，因管理不善造成亏损，视情节程度采取相应措施，如扣罚下年度效益工资、奖金以弥补损失，亏损严重的，且后期目标预计难以实现，撤换项目经理、项目部。
2.奖金兑现分配办法
各项指标全部完成，超额完成利润，公司提取超额部分的15%作为奖金奖励给项目部，各级管理人员分配标准按其岗位工资、效益工资之和占项目部所有管理人员的岗位工资、效益工资总额的权重对奖金进行分配。项目部管理人员奖金=超额利润×15%×工资权重。
二、工程项目部薪酬管理改革的意义
工程项目部通过薪酬制度改革和引进竞争机制，会使项目部产生危机感，产生忧患意识，项目部就会积极主动参与市场竞争，主动提高参与市场竞争意识。通过竞争机制也一定会提高我们的管理意识和管理水平，提高企业创造利润能力。
来源：网络素材搜集
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华 恒 智 信 点 评
三兴公司项目部的薪酬管理体现出了结构性薪酬的特点，结构性薪酬分为基本工资、效益工资、奖金三个部分。基本工资主要取决于员工的等级，效益工资看工程造价或产值，奖金看超额利润部分。
三兴公司薪酬管理的优点是考虑到了项目、人员技能岗位的差异，使用了要素记点的方法评估岗位。实施了以岗位薪酬和绩效薪酬为主导的结构化薪酬模式，具有一定的激励性和公平性。缺点是没有反应出项目管理中的多样性和差异性，同一个人在不同的项目组中发挥的作用不同、承担的责任不同、对项目的结果贡献也不同，但是再分配效益工资和奖金的时候，更多的是看员工的岗位等级而非实际的贡献，且实施的是窄带薪酬，实际上并没有充分调动员工的积极性。另外，单纯的依靠项目价值确定薪酬发放基准忽视了工程类项目的流动性、一次性和施工条件差异性，仍有完善的空间，可以考虑使用要素记点的方法对工程进行评估。
