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阿里巴巴：让每一个阿里人都成为最好的自己
发布时间：2018-12-26 ， 发布人：华恒智信分析员
 
阿里巴巴作为国内电子商务平台的领军企业，在行业上极具竞争力和创新力。马云也曾说：阿里巴巴的一个愿景就是要活102年，而且要活得好。那么阿里巴巴要怎样达成这个愿景呢？
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【关键词】阿里巴巴 人才管理
马云曾说，阿里巴巴有一个愿景：要活102年，而且是要活得好。
阿里靠什么活过102年？4月23日，在中国绿公司年会上，阿里巴巴首席人力官、菜鸟网络董事长童文红出席并发表主旨演讲。
我一路跟阿里巴巴从2000年开始直到现在，所以我更多的想从阿里巴巴的视角，把我们是怎么做的和大家分享，我只是谈一些真实的事情。
随着整个社会不断发展，特别是技术的进步与发展，大家对于未来有了更多的不确定。谁也不知道未来会变成什么样，组织是不是没有边界？未来的人该怎么管？会有一堆的难题。
但是，无论社会怎么变化，组织形态怎么变化，其实本质上和人一样，最核心的是要探讨组织的内核有没有变。
内核就像一个人的思想和精神，只要这个东西在，不管碰到什么变化和困难，人都有智慧可以走过去。
01
阿里巴巴的3个相信
阿里巴巴19年走过的历程当中，内核是什么？
阿里巴巴从1999年到走到现在，我总结出阿里巴巴有几个相信，这几个相信使阿里巴巴从18个人走到6万人，一直到今天为止，这几个相信始终都是阿里巴巴组织里非常深的道理。
第一个相信：对使命愿景的相信。
这在阿里巴巴的内部不是一句空话。马云1999年说这句话的时候，没有人听得懂，大家都不知道在讲什么，只是出于对马云的“盲目崇拜”，就跟着干了。
今天阿里的核心干部，即使我们上市以后，大家实现财富自由以后，还愿意留在那非常拼命、非常努力的去工作，完全是对于使命愿景的相信。
很多企业的使命愿景是挂在墙上的，而阿里的使命愿景跟业务绑在一起。当时做B2B，后来做支付宝、阿里云、菜鸟物流。
直到去年提出的“五新”战略（新零售、新金融、新制造、新能源、新技术）。这一战略的制定与“天下没有难做的生意”这个使命紧密相连，一直延续，一直没有变过。
第二个相信：对文化的相信。
阿里是一家人，加入阿里的这段时间，你的生活、工作、你的血脉就跟这家企业连在了一起。文化有很多词可以描述：境界、亲切、通透等等。
前不久的，合伙人跟所有十年以上的员工做了交流，也问到员工组织这么大，有没有问题？有没有不尽如人意的地方？问老员工为什么可以留在阿里？
他们说，他们看到的问题不比新员工少，但相信这个组织有进化的能力，相信组织能够朝着不断发展的方向前进。
内部最喜欢形容阿里巴巴的一句话，就是一群有情有义的人做有意义、有价值的东西。
一辈子说长很长，说短很短。在阿里十几年以后，所有的生活工作都跟这家公司连在一起，所有好朋友都是这家公司的人，虽然工作很辛苦、很累，但是心里很开心，觉得很温暖、很亲切。
这就是对文化的相信，如果没有对文化的相信，阿里坚持不到今天。
第三个相信：始终相信人是组织最重要的。
比技术更重要的是人，我们相信人的发展，只有每个人在组织里得到发展，就能激发出内在的力量，就能够同样让组织发展。
这三个相信是让阿里巴巴能够走到今天的一个非常重要的原因。
有很多人离开了阿里巴巴自己创业，在外面创业的阿里系CEO有五百多位，他们成立了一个组织叫“前程会”，我参加过他们的活动，浓浓的阿里味道。
虽然他们已经离开了公司，但是踏进他们的圈子，就发现好像恍如就在阿里一样。正是这三个相信让我们一路走到了今天。
02
活102年=战略×组织
组织如人，阿里巴巴一路走来也一样。
一个组织就像一个孩子从小到大，从小的时候刚生出来到后来逐渐长大起来，组织里的人会认为组织是一个知己。
所以，组织不能是很死板、很硬的结构，未来的组织是没有边界的，但组织是有自己的特性的，阿里巴巴有自己的气质和特性，就是理想主义+现实主义。
马云说过，阿里巴巴有一个愿景：要活102年，而且是要活得好。
102年，从乘法上科学一点来讲是：战略乘以组织，如果再理想主义一点就是：理想主义乘以现实主义。
102年一定要有一个非常前瞻的战略，再配上一个非常鲜活组织的机体，才能永葆青春。很多人只看到阿里巴巴好的地方，其实阿里巴巴也走过很多弯路，这个过程中要始终秉承着理想主义和现实主义的结合。
最早我们的愿景是做全球十大网站，后来我们说要做商业的基础设施、做平台。现在马云又提出要做经济体、全球化、生态化，还要有家国情怀，这就是阿里巴巴理想主义的一面。
理想一定要有，但是光靠理想主义，没有现实主义，没有成绩是万万不可的。
阿里巴巴也有现实主义的一面，我们常说，今天最好的表现是明天最低的要求，每个人都要站在自己最好的表现之上，不断挑战自己。
这样就把很虚的价值观搞得很实，比如“独孤九剑”（员工的价值观行为准则），后来又有“六脉神剑”（六大价值观），包括管理人员有“九阳真经”。
在六大价值观的基础上，考核干部带团队好不好，推行文化好不好，有没有领导力，这些都是非常非常务实的，在每一个周期的考核里非常严肃、认真的做下来。打分、交流，这一切跟“升官发财”息息相关。
一方面，我们是用理想主义牵引着大家不断往前；另一方面，又非常现实主义的告诉大家，我们是一家企业，企业必须首先自己活下来，要活的好，只有做得到好以后才可能对社会有更大的帮助和发展。
这是阿里巴巴这个鲜活的集体呈现的现实，有它的理想主义，也有它的现实主义。
03
一路走来，看组织的三个组成
阿里一路走来，到今天为止19年的时间已经过去了。
去年开始，马云把我从菜鸟的位置撤下来，让我回到集团的HR。我从业务的角度重新回归组织的视角来看，对我自己是有很好的帮助。
做业务的时候，都是很刚猛的往前冲，而回到组织就会更全面的去看。
组织是由三部分组成的：组织文化、组织治理机制以及组织能力。
第一，组织文化。
回看这18年、19年的历程，比如文化，阿里文化最鲜明的特色是简单、开放，对文化的通透。
我们对这些文化的呵护花了很多时间，我认为合伙人制度就是最大的组织创新。在阿里巴巴的合伙人制度下，我们每个人手上的票，不会像谷歌那样一票可以选好多票，我们对董事会的影响，制度设计的过程，会慎重的坐下来讨论合伙人的定位到底是什么。
第一大定位，马云是非常明确的，就是传承、捍卫阿里巴巴的文化。因为业务会不断变化，但是文化和使命是不变的，特别是文化要一脉相承下来，要走102年。
公司的文化一定跟CEO相关，马云一直坚守着文化的传承。每一个新员工进来都要上《百年阿里》，去年一共做了157场《百年阿里》，新员工培训之前讲历史、文化。
最早期的时候是9天，后来因为组织规模越来越大，HR忙不过来，我们就想能不能搞浓缩版，现在六万人了，不能跟两千人一样，就擅自改了五天版本的，这件事情后来被马云知道了，他坚决不同意。
他说不行，一定要改回来，他觉得业务再忙，在新员工入门阶段，花上九天时间去全面完整的了解阿里巴巴的历史和文化，去请更多高年级的同学，请合伙人、总裁给新员工讲课，这是必须要做的事情。
所以我们又从五天改回了九天，157场，每场9天，一年要花1413天的时间在新员工文化培训上。
业务这么激烈的竞争和快速的发展当中，只有这样的坚守才能够让文化非常朴素的又非常踏实的走到今天，包括我们还有“百年湖畔”等等。
第二，组织治理。
我们现在可能习惯叫“治理”，当多元的经济主体、多种经济生态在一起时，更重要的应该是规则。
透明可以说是治理最好的基调，为什么？凡是只要能够拿到阳光下的，一切都不是问题。
举一个例子，我们可以在阿里的内网畅所欲言，类似一个BBS。这个内网从第一天开始就是实名的，每个员工可以在上面发任何信息，甚至可以反对马云。
所有的发帖全部都是实名，我们有开放邮箱，总裁层可以收到的任何一个一线员工的意见，我们不接受匿名的任何东西。
实名就是践行简单、通透文化最好的行为。
有一年一个一线的员工，是BToB市场部的，他觉得主管绩效考核的时候，对他的评估不公平，于是在内网发帖炮轰自己的主管，下面跟了一堆帖子。
主管也辩解，HR也辩解，都在发表观点解释，帖子跟的很长。我们内部把这种叫“神帖”。当年的CPO是彭蕾，CEO是老陆，发帖的那位同学和他的主管、HR五个人都坐在直播间里，现场直播过程当中到底发生了什么。
哪些做对了，哪些做错了，来反思。最后结论到底是这个同学对了，还是那个主管错了，已经不重要，重要的是在这个过程当中，让所有一线的员工看到管理者的开放和坦荡。
也让管理者看到，其实我们在不断奔跑的路上，管理能力是有限的，并不是因为你是主管就是对的，这样的事情在阿里巴巴内部并不是鲜为人见的，而是常态化、经常性的。
第三，组织能力。
我们在能力上提出了“三心四力”。
组织是一个活的基体，我们都知道，要干好工作，心力、脑力、体力，这三者是缺一不可的。为什么员工会愿意付出心力、脑力、体力呢？
很多时候大家都说，越聪明的人越难管，只要你把他自己的梦想驱动力和组织的梦想驱动合成一体，他的心力、脑力、体力才会真正愿意花在工作当中。
04
共同面临的现状
很多人说阿里很大，做得太了不起，我每次听到这种话都如坐针毡，为什么？
其实我们自己有很大的危机感，在漫长的历史长河里，19年的阿里巴巴，和我们想做的百年企业来比，还只是19岁的孩子。
第一，环境的多变与不确定。
其实我们面临着非常非常多的困难，外部的区块链技术、IoT、量子等等，技术创新带来了无限可能。
比如“云、物、移、大、智”，现在确实泡沫比较大，云里雾里的，其实“云、物、移、大、智”才刚刚开始，未来怎样跟产业结合，会带来什么样的变化，我们都不知道，今天仅仅看到一点端倪而已。
阿里已经找不到词形容自己，它不像一个公司，所以马云提出了经济体。经济体背后代表的是多元的、网状的架构。
我们的达摩院从成立到现在，已经有五百多名同事去了，而且来了一堆科学家，和我们以前做电商、网站技术是完全不一样的。
我们自己也面临着很大的挑战，包括从平台到生态也是很大的一个挑战，对一个组织的文化、治理以及整个能力来说，到底要发生什么变化，我们自己也在尝试。
我们常说面向未来，其实已经不是面向未来，未来已经来了。
接近未来的过程中，是阿里正在从平台到生态的过程，平台到生态的共赢，对组织的挑战是非常大的。
马云去年提出了一个关键词，“Hunble”，不光是一种理念，更重要的是一种能力。
当你面对复杂的局面，有没有能力制定的规则和制度，如何让设计的机制真正能够让各方的生态共赢，这是非常难的，我们自己也在尝试。
什么是创新？我觉得创新就是当你真的认这件事情，有120%的心想要把它做好，所有的精神都专注在那里的时候，智慧就开了，智慧开的一瞬间，想出来的办法就是创新。
没有无缘无故的创新，一定是基于有迫切的客户价值和需求。
我们的员工平均年龄26岁，有一个400多人的集团直属干部的管理队伍，是阿里巴巴的组织部，组织部里有越来越多的理工男，去年组织了400人的感知之旅，把全集团业务分成13个大模块，阿里云、菜鸟是其中一个模块。
同时又分成一百三十几个小组，到各个生态的角色里去。去各个生态角色里访谈消费者、上游企业、投资人、合作伙伴、ISV等等。两天时间回到团队以后，做大型的组织演练，有点像系统排列。
没有人告诉我们应该怎么做，我们在自己的创新里参照了游行理论，从心理学上看到的家庭序列排列，把这群人分成13个大组感知，让大家原音重现，感知他和消费者之间是什么关系。
原来很担心，一帮理工男能不能受得了这么感性的东西，结果大家非常有感触：大家感受到在互联网快速发展过程中，为争夺市场带来的客户体验的下降；感受到在发展过程中，我们的合作伙伴、ISV在狭小的生长空间里想要发展，想要壮大的心。
大家有了体会之后，就能找到怎么解决问题了。
第二，组织的挑战。
组织方面我们也有很多创新。未来的世界是模糊的、不确定的，网状的组织里也是一样。我们把新赛道上很多团队做了单独的股权激励计划。
阿里已经是一艘大航母，不能把所有的东西拴在这艘航母上，有很多网状的组织结构，比如HR某些团队就是合弄制。
阿里巴巴倡导平凡人、平凡心，成就非凡事。我经常开玩笑，如果今天来阿里巴巴，估计简历都递不进去。
现在是非凡人、平凡心，做非凡事，所以人的内核不能变。我们很多年前提出来，阿里巴巴的内核是：聪明、乐观、平实、自省。
马云是我们集团最大的CPU，今年又在这四个方面上加了三个观：未来观、全局观和全球观。
马云一直在身体力行，他的时间很宝贵，但是他每个月把全集团未来潜在的总裁班子都选出来，大概有20多个人，每个月花一天时间跟大家泡在一起，互相交流对行业的看法，带大家开眼界、拓展思维。
阿里巴巴虽然有很高的理想主义，但是非常脚踏实地的做事情。
所以，人才战略也好，组织创新也好，一定只有内化、细化成非常扎实的行动，非常扎实的行为，才有后面真正的成果出来。
一切并不都是光鲜的，我们一路走过来犯了很多错误，也走了很多弯路，但是只要保持旺盛的生命，就能走得过去。
人的发展是最重要的，我去年问马云，我也没做过HR，一路做的挺杂的，前台做过，中台做过，后台也管过，你对HR有什么期望？马云说HR的使命先定下来，让每一个进入阿里的人都成为最好的自己。
商场就像战场，我们一定要重视HR团队的建设，不能把HR做成工具。如果把HR做成服务部门、工具部门，就不能走向未来。
业务是刚性的，就像是男人，HR就像是女人。业务是要竞争的，但如果文化不夯实，就会阴阳失调。
女性遇强就要柔，所以HR就是他硬你要软，有的总裁柔的时候你就得刚。只有HR跟总裁有很好配合的时候，才能阴阳平衡。
阿里走到今天，离102年的路还有很远，前面还有很多未知的困难等着我们。也有很多不确定性，谁也没法预测，但如果我们能够保持住这样的信仰，对文化的相信，对人的相信，坚信使命能够传承下去，即使未来再难，我们还是能够很精彩的走下去。
谢谢大家！
来源：网络素材整理
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华 恒 智 信 点 评
“尺有所短，寸有所长”每个员工都有他自己擅长的领域，也有相对薄弱的领域，有自己的优势，也相应的会有缺点。最大化发挥每个员工的优势，弥补缺点，发掘员工的潜能，让每一个员工都成为最好的自己，这是阿里巴巴长久以来的愿景，也是一个企业人力资源配置最为合适的情景。
华恒智信从专业的角度为您分析如何挖掘和发挥员工的潜力。
(一)能力开发
对员工的专业技术职能和其他素质职能等表面能力进行观察记录，同时对其潜在能力进行测评，比如职业性格测试，逻辑推理，图形抽象测试等等。在员工工作期间也要时时进行员工培训，在专业技术培训的基础上，提供选择性培养，即员工选择自己最感兴趣的方面去参加培训，找到自己的最佳位置，也利于工作匹配的进行。
(二)工作匹配
尽量让每一个人都找到针对其自身特点的位置。在这里，有以下几个步骤：
1、首先，为员工建立人才数据库，通过网络信息资源，让员工了解空缺岗位，在公司范围内发布招聘信息，为员工选择合适岗位提供机会。
2、其次，在进行岗位匹配时，可通过初步的条件考察员工能否胜任，并给员工一定的试用期，帮助员工了解岗位职责、目标、主要工作等，使员工充分了解岗位与自身的意愿，更好地实现人岗匹配。
3、最后，在进行匹配后，要对匹配效果进行评估，如果出现极端不合适的现象，要对现有指标进行重新评估与排序，或添加其他指标。
(三)激励机制
美国哈佛大学教授威廉•詹姆斯在《行为管理学》一书中指出，通过对员工的激励研究他发现，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了20%~30%；在受到充分激励时，其能力则可发挥至80%~90%。由此可见激励对于员工能力发挥的重要性。华恒智信为您提供以下几种可使用的激励方法：
常见的激励方法大致可分为正向激励与负向激励，正向激励是指从鼓励员工的角度出发，当员工的行为符合企业规定时，给予员工奖励。负向激励是指当员工出现企业禁止的行为时，给予员工惩罚。通过正向与负向激励，发挥对员工的引导与约束作用，使员工的行为与企业目标一致。
1、定期开例会，让员工进行工作总结与反思，对自己的工作情况有所了解。对于一些有争议的话题，给出解释，让每个人都能理解这样做的原因。让员工认识到自己的工作对于整体来说十分重要，给员工以成就感。对于做得好的员工，有奖励；奖励可以是多方面的，如物质奖励、精神奖励等。
2、负面激励，即对一些落后员工给予一定的压力，可以是物质上的，比如罚款，也可以是精神上的，如在部门成员面前通报批评等。
