【关键词】美国克莱斯勒公司  企业用人  黄金法则  李•艾科卡

一、经营有术，濒临倒闭的公司靠他起死回生

李•艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。他在大学是学工科的，刚进入礼福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，喜欢和人打交道。他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。这一年他大胆提出了“给56个新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80%的款，然后每月付56美元，3年还清。这种销售方式几乎人人都接受，因而极大地刺激了市场需求。不到3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。作为奖赏，艾科卡被提升为华盛威顿地区的销售经理。1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。接着，他便开始了式样好、性能强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。结果一这仗大获全胜。1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。但成功招致嫉妒。1978年7月，福特二世解除了艾斯卡总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。

艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学校等三四所学校所聘请他担任院长，他也谢绝了，而当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长来聘请时，他却欣然接受，并立刻走马上任。因为在他看来这是向福特公司挑战的机会。并且，他上任后宣称：公司起死回生之前，自己的年薪为一美元。

从此，艾科卡开始了“通往顶峰之路”的艰难跋涉，并由此展示了扭转乾坤的非凡谋略。

二、搞调查，对症下药

艾科卡受命于危难之际。克莱斯勒公司管理不善陷于绝境，现金枯竭，亏损巨大。艾科卡大智大勇，开展了惊心动魄、艰苦卓越的拯救工作。他为收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查，很快摸清了公司的五个致命弱点：

（1）纪律松驰

他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事：一是他发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道。职员过穿堂而过，连个招呼都不打，没有一点规矩。二是他看到前任总裁女秘书在工作时间随便办私事打电话。这在福特公司是要丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再往下看看，基层组织像一盘散沙，土气低落到令人难以置信的地步。

（2）管理混乱

公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度。设计部门与制造部门没有联系，制造部门与销售部门没有联系。财务管理一蹋糊涂。

（3）人浮于事

公司副总裁竟有35个。艾科卡形容说：“每个山头都王爷，各自占地为王。”办起事来互相扯皮、踢皮球。

（4）库存积压

公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，库存8万余辆，人们把这种存货叫“销售银行”。为了给汽车找销路，公司每月举行一次减介销售。结果造成经销商对减价的依赖，该买也不买，等待降价，结果造成恶性循环。

（5）资金短缺

这一问题是所有问题的焦点，1978年克莱斯勒亏损2.04亿美元，1979年初，亏损高达11亿美元，积欠多种债务达48亿美元。

三、精兵简政，启用能人

（1）在精兵简政方面艾科卡毫不手软砍了“三板斧”

第一斧，先砍公司高层领导。对那些身居高位而毫无建树的平康之辈，一概撤掉，公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个。

第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在52个生产工厂中，关闭、变卖16个，合并转产4个，产量、车型和销售而相应减少，企业规模“消瘦”了1/3。

第三斧，削减雇员。他先后解雇9万多人，裁员率超过50%，经纪人由5800人减少到3700人。

（2）别具一格的任用能人

他选人的首要标准是“志同道同”。要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻头彻毛地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匮乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打注意。连“挖”带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。

第一个被他“挖”过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德•格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈，格林沃尔德有感于“老上司”的盛情，毅然改换门庭。成为克莱斯勒第二把手。

第二个被他请来的是早已离职退休，65岁的原福特公司副总裁的保罗•伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上干了30年，既进而头苦干，又足智多谋。艾科卡意在借重他的丰富经验，力劝他出山挑大梁，经不住艾科卡再三推举，他终于接过公司总经理的重任。

第三个是由格林沃尔德举荐而来的史蒂夫•米勒。米勒过去是格林沃德手下主管财务的得力助手，被艾科卡为“当家理财的一把好手”破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理。

第四个是在艾科卡手下干了24年的哈尔•斯帕利奇。此人其貌不扬，但谋略水平高，预测能力强，能料知三四年以后市场上最需要什么样的汽车，由他主管公司生产计划。

另外，他雇请了福特公司的公关先生加•劳克斯来公司主管销售，聘请原福特公司总工程师，已退休的汉基斯•马赛厄斯负责全公司机械制造，提拔能在“鸡蛋里挑骨头”的福特公司旧部乔治•巴茨负责产品质量。

总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。

（3）艾科卡的用人方法

①与属下交谈。他认为，管理就是发动他人去工作。一个企业运转得好，就是那里人发动得好，而发动人的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。

②实行季度检查制度。每三个月他就同属下坐下来，检查过去的成就与差距，计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查自己完成了什么工作，下一步怎么办，多动脑子；不埋没人才，好的职员不被忽视，不好的职员无法混日子；强制职员与其上司之间的对话，促使他们沟通思想融洽感情，增进了解，改善关系。

③激发和保持下属的进取精神。当提升一名工作人员时，正是给他增加任务之时。在他成功的时候，要对他提出更高的要求；而在他不得意时，千万不要过分严厉，否则会毁灭了他的进取精神。

④不能随便变动职员的工作，因为技能是不能互换的，一个人在一个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。

⑤作为一名领导无法做法所有人的工作，只能鼓励下一级的人去干，下一级再鼓励他的下级去干，绝不越位去干本应属下级干的事。

艾科卡临危受命，大刀阔斧推行改革，终在几年内使公司绝处逢生，呈现一派欣欣向荣的景象：1980年公司扭亏为盈，1982年盈利11.7亿美元，还清了13亿美元的短期债务，1983年盈利9亿美元，提前7年偿还了15亿政府贷款保证金，发行股票2600万股，仅数小时就被抢购一空；1984年盈利24亿美元。

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