中国金融企业或者其他企业与西方先进企业的差距不在产品、不在服务，主要在管理。管理又有很多方面，管理制度、办法、手段、机制，我觉得最重要的是管理的理念。这几年我们不断在管理上，特别在管理理念上下了很多功夫，也就是不断变革理念，甚至颠覆自己的理念。

最早我们提出了“十变”，使我们在新的形势下能够把握管理的主动权。比如，我们进行战略调整，要在节约资本的情况下最大限度地获得利润。过去我们是考核账面利润，很多分行就狠抓批发业务，利润来得很快，但是我们并不倡导，因为批发业务的资本消耗是100%，零售业务是50%，而我们追求的目标是通过节约资本，达到利润最大化，所以我们把考核账面利润改成考核经济利润。又比如，过去银行都习惯找大企业，不愿意找中小企业，我们就主张不光要以大取胜，还得以质取胜。我们这样的中小银行，只搞大企业，风险很大，因为大企业一旦出现问题，对我们影响会很大。多做一些优质中小企业，风险相对较小。所以管理理念的进步是一个企业不断更新、不断变化的过程。

文化是核心竞争力

什么是一个企业的核心竞争力？大家都在讨论这个问题，各有各的理解。我的理解，核心竞争力是只有你具备，别人不具备；别人也学不去、偷不走的东西。无论是制度、办法还是产品、服务都可以偷走，特别是在世界是平的情况下，只有你自己的企业文化，别人是学不去、偷不走的。因此，健康向上的企业文化才是企业的核心竞争力之所在。

招商银行这些年在企业文化方面进行了较为深入地思考，形成了生生不息的动力。比如招商银行的创新文化，为什么会有创新文化？这个文化的基因产生于出身。什么样的出身就有什么样的立场。招商银行是什么出身？招行是企业出资建立的，所以没有政府的厚爱，这种地位决定了招商银行必须在市场上靠自己拼搏。穷人的孩子早当家。你不去创新，别人就不知道你，也不会用你的产品。你的产品必须比别人强、比别人好，市场才会接纳你。所以产品不创新，不仅不能发展，而且不能生存，这样就形成了招商银行的创新文化。

服务文化也是这样形成的。如果你的服务不比别人强，客户就不会到你这儿来。你必须比其他银行服务的好，而且持之以恒，客户才会信任你。

风险文化的形成也是如此。招行是完全按照现代企业制度建立起来的银行，在经营过程中只要出现一分钱不良资产，就要用自己的利润冲抵，这就会影响股东利益。所以大家很重视这一点，从而形成了招商银行的风险文化。这些特有的文化是招商银行在市场上强有力的竞争武器。

以人为本 

无论是战略还是管理、文化，都需要抓住人的因素。大家都是搞人力资源的，我当一把手实际上也主要是管人、管文化。文化也是为了让人受到激励。做人的工作就要研究人。首先人有能动性、社会性，有上进心、有创造性。做人力资源工作就是要研究如何把人的能动性、创造性激发出来。所以我们招商银行在选人、育人、用人、留人等环节都注意抓住人的本质特点。一个企业首先要让大家感受到愿意留在这里。我们在实践中考虑到不光是待遇高就可以，在现实生活中，很多人并不是完全只看重待遇。物质待遇、工资体制、薪酬制度怎样做到更科学是很重要，同时也要给员工创造一个感觉愉悦、心情舒畅的工作环境。

在选拔人才方面，因为招行发展很快，需要补充人才队伍，所以我们首先是不断培养自己的员工。但是仅靠培养不能完全满足快速发展的需要，因为培养一个优秀员工不是一朝一夕的事情，特别是专业业务人员。因此，除了注重员工培育，我们还很重视吸收新鲜血液。

吸收的新人，一方面是年轻人，大学生。我们的管理培训生计划搞了四五年了，每年招聘数十个名校和国外的优秀学生，安排他们到基层锻炼，每个岗位都要熟悉，最后根据他们的专业特长培养成专家型人才。另一方面是眼前就需要的人才，比如搞信用卡、私人银行的专业人才，不可能等到培养起来再去发展业务，所以我们就从境外选拔。

我们当年搞信用卡选了一批台湾的团队。台湾的人才我觉得可以充分使用。理由是：第一，台湾的市场经济比我们早二三十年，他们走过的路就是我们要走的，所以把台湾人才吸引过来，不用培训，不会走弯路；第二，台湾近年来经济萎缩，英雄无用武之地的人才很多；第三，陈水扁当政这几年，这些人不太满意，尤其是40、50岁这些人；第四，他们都是受西方教育，富有西方的创新思维，而且台湾跟日本非常密切，比较熟悉日本的精细化管理手段，所以既有创新思维，又精通精细化管理；第五，台湾跟大陆同根，认同中华文化，容易调动积极性，比起西方人来，语言沟通上不用费劲。

我们把培养人才作为一个重要任务，我们有131工程，就是在做好全行常规人才培养的基础上，重点培养约100名管理骨干、约300名业务专家和约1000名客户经理。最基层的客户经理送到新加坡学习，因为在新加坡可以说中国话，又是国际金融中心。我们在新加坡有固定培训基地，把他们送到那里培训，他们都很高兴，感觉有一种优越感。支行行长是在香港和深圳两地培养。到中层副职我们主要培养领导力，到清华北大培训。分行和部门一把手培养的是他们的视野。总行定期办培训班，已经办了十几期，请国内外有名的专家、学者教授，培养他们的视野，观察事务的能力以及战略眼光。去年我们在剑桥大学办班，今年尽管遇到经济衰退，但是我们还要在剑桥再办一个班。一个银行视野很重要，有了视野，才能有正确的战略选择。

用人方面就是不拘一格了，通过内部招聘、选拔等多种形式，努力做到人尽其才、才尽其用。另外突破单一的行政职务序列，避免出现“千军万马过独木桥”的局面。 近年来招商银行是同业挖角的重点。我认为正常的人才流动对一个健康的企业是有益的事。为什么人家挖你的员工？首先是因为认可。前来挖角的人越多，越说明我们招行不错，我们应该为此感到骄傲，而不要害怕。第二，好的企业是挖不垮的。GE这些年贡献了200个CEO，但是GE仍然是全球最优秀的企业之一。第三，企业需要有新鲜血液。招商银行内部的机会是有限的，10个人都需要提拔，但是只能提拔3个，另外7个无论如何心情都不舒服，心情不舒服的时候，工作积极性就不是很高。这个时候容易被挖走。而他走了后，就等于别人替我们安排了干部。我们每年仍然给招商银行的离职员工写信，他们也仍然以曾经在招商银行工作过而自豪。 

当然，我们也不能放任自流，还是应该主动做一些工作。这几年招行的人才流失率都在正常范围内。我们也分析过，一个人走不仅是为了待遇，有时候领导的一句话、一件事，就可能伤了他的感情，就容易走。因此，我们认为，企业领导人的情商很重要。我们去年专门请咨询公司做了一次Q12评估，以期提高各级管理者的情商。对于情商，我的定义就是做到16个字：善于决策、敢于负责、乐于奉献、勤于沟通。如果领导有个人魅力，做到这四点，那么下属就会“士为知己者死”。 随着时代的发展，又有新的问题出现了。

前几天我在分行座谈，分行行长跟我讲，现在工作不好做了，过去一呼百应，现在一呼不应了。我说你这个话不完全对，过去我们一呼百应那是忽略了员工的个性。领导一句话，大家同不同意都得干，叫做理解执行，不理解在执行中理解。但实际上领导说的不见得全对。另外，现在的年轻人个性十足，不能把他们每个人的个性淹没。所以现在做人的工作，是要真正对每个人的个性做深入细致的分析，要尊重每个人的价值，这样才能达到我们想要的效果。

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