【关键词】IBM 商业模式 用户需求

IBM靠什么在飞速发展又充满动荡的高科技产业里长盛不衰？其实，在上世纪90年代初期，IBM曾经亏损高达160亿美元，几乎到达崩溃的边缘。从1993年开始，IBM在当时新上任的CEO格斯纳尔（Gerstner）带领下，走出了困境，并再次跃升为高科技产业的领军企业。其关键原因就是它对自身的商业模式进行深度创新。

“由硬变软”到“由窄变宽”的升级之路

 从1993年格斯纳尔临危受命力挽狂澜到现在，IBM进行了两次深度商业模式创新。第一次从1993到2002年格斯纳尔退休为止，这十年间，IBM由硬变软，并重振了IBM的行业领袖地位。第二次从2002年到现在，由格斯纳尔的继任者鲍米萨诺（Palmisano）发起，并将由IBM新任CEO罗姆提（Rometty）继续推进，其核心是让IBM由窄变宽，以确保IBM的持续兴盛。这两次商业模式创新对IBM的意义都很深远。

1993年，IBM的主机核心业务在开放式操作系统LINUX和个人电脑的挤压下，市场份额急剧下降，致使整个公司陷入困境。当时的CEO埃克斯（Akers）曾想把IBM拆成若干单个企业以提高市场反应速度。但格斯纳尔敏锐地意识到用户需要的是IT总体解决方案，而非单个产品，而提供总体方案正是技术深度和广度都有雄厚积累的IBM的强项。另外，他也意识到IT硬件正在不断地无差异化，利润率将会更低。所以，他做出了几项重大决策：其一，IBM逐渐退出低利润额的硬件产品类别，如硬盘驱动器、打印机、显示器、DRAM记忆器、网络硬件及个人电脑业务，只专注于主机和特种微处理器；其二，大力扩展原有的电脑软件业务；其三，大力扩展原有的IT服务业务。

而且，IBM软件和服务业务的核心是围绕电子商务，即互联网导向的计算能力来发展的。在互联网刚诞生的年代，IBM前瞻性地看到了这一市场的巨大前景，不但打造出e-Business这个名词并大力宣传它的理念，而且将自己定位为网络商务时代的领袖。

通过这三大举措，IBM极大地收缩了硬件业务，并从主机业务中延伸出来，以电子商务为主的软件和IT服务为业务核心，完成了由硬到软的转化。截至2010年，IBM的IT服务业务占其总收入的一半，而软件和硬件收入则各占1/4.从2011年一季度IBM的财务状况可看出，这种格局延续至今：IT服务业收益152亿美元，软件业务58亿美元，而硬件业务45亿美元。

IBM的第二次商业模式创新有两个主要步骤。首先，IBM意识到云计算的出现将会使现有IT软件、服务和企业的商务运作发生重大变革。为此，IBM继续优化产品类别，以求与时俱进，保持在软件和服务业务上的领先地位。例如，IBM预见云计算会导致超级数据库的产生，而这些庞大的数据库将成为各大企业用以深刻了解自身用户的极好素材。因此，IBM预计在不远的将来，为各大企业提供深度商业分析将成为一个快速发展的行业。于是从2005年开始，其持续投入140亿美元收购了多家提供各类商业分析软件和服务的企业；同时，IBM还计划在2011-2015年间投入200亿美元收购提供数据分析和云计算方案的企业。

更重要的是，IBM意识到它的传统强项，即IT服务业和服务器软件，除了面临云计算技术革命可能带来的被淘汰的危险，也在不断面临竞争对手强有力的挑战，如戴尔电脑的服务器和IT服务业务，微软的服务器操作系统和商用大型数据库软件都进展良好。这些巨头的介入，必然使得IT软件和服务业如同电脑硬件一样，最终变成无差异化的低利润行业。与此同时，IBM关注到全球大企业集团为了降低成本并提高效率，正不断将它们的商业功能和过程外包，尤其是在云计算技术的推动下，这将是一个潜力极其大的新市场。

在危机和机遇面前，IBM开始了第二项气魄更加宏大的商业模式创新，即跳出每年只有6%增长率的IT行业，将业务触角延伸到各关键行业，转变成为所有主要企业、政府机构等提供包括IT在内的总体商业功能和过程的外包服务，向客户提供包括研发、硬件、软件、服务等整体解决方案。在这个新的商业模式下，IBM不只是出售IT技术与服务，而是帮助全球大企业集团如宝洁等对自身的商业过程和功能进行重新设计、优化，甚至帮助这些大企业运行和管理商业功能和过程，成为它们信息管理和商业运作的总承包商。IBM在2008年推出的智能星球就是基于这个理念。

目前，马氏石油公司和Dun&Bradstreet Corp（DNB）公司已经将财务管理交由IBM运营。IBM还与若干市政府（城市交通的智能管理）、美国邮政服务（邮件流动的智能管理）、波音公司和享有盛名的MAYO医院合作，对它们的核心商业过程进行优化和管理。在IBM的规划中，未来10年内其商业咨询和商业运营的外包服务年销售额要达到500亿美元。

为达到此目标，IBM正投入巨资改变其人力资源结构。目前，IBM从事商务咨询与服务的员工已从2002年的3千余人升至5万人，并以每年新增1万人的速度增长。同时，IBM仅在过去一年就收购了十几家从事商业服务的企业，其中包括拥有6千名员工、专门从事用户关系管理的印度企业DAKSH，再加上2002年高价收购普华永道的咨询业务部门，IBM不断向高端商业咨询业务延伸。

照此发展，IBM终有一天会彻底超越IT行业，把国际商业机器公司演变为国际商业模型公司，为企业提供整体商业服务，成为各关键行业商务运作的大管家。

来源：网络素材整理

在这个大众创业、万众创新的时代，商业模式无疑是个热词。克莱顿•克里斯滕森指出：“商业模式包括四个要素，分别是客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。”华恒智信分析员认为，在探索商业模式的创新时，需要注意以下两点：

第一，客户价值主张是核心。简单地来讲，企业是卖方，客户是买方，如果卖方卖的东西没有人来买，那还怎么盈利呢？因此，客户价值主张是核心，也是第一位的，需要搞清楚两个问题：一是客户群体是谁？二是能够满足客户什么需求？IBM在进行商业模式创新的时候，也是紧紧围绕着客户价值主张展开。例如，格斯纳尔敏锐地意识到用户需要的是IT总体解决方案，而非单个产品，而提供总体方案正是技术深度和广度都有雄厚积累的IBM的强项，基于此，IBM开始大力IT服务，实现“由硬变软”的转化。这就是运用前瞻力和洞察力挖掘出了客户的需求。

第二，关键资源是硬实力。谈起商业模式的创新，大家容易过多注重赢利模式的创新而忽视其它要素。但从IBM的例子我们可以看出，关键资源是企业成功的硬实力。IBM的成功依靠了它强大的技术研发能力。每年投入非常高的经费到研发上，不断拓展技术的深度和广度，由此才能推出具有竞争力的产品和服务，获得用户认可。如果没有关键资源的硬实力，再有新意的赢利模式也无法长久下去。