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华为:凝聚知识力

发布时间:2014-02-20 , 发布人:华恒智信分析员

华为是中国最具影响力的通信设备制造商、全球电子行业名列前茅的企业,也是令思科等跨国巨头深感头痛的强大竞争对手。作为中国制造业最优秀的企业,华为成功的秘诀何在?它占据了价值链中哪个最有价值的有利位置?
【关键词】知识管理 华为 通信行业
当任正非在19年前创办华为公司的时候,他可能没有想到,他正在缔造一个中国企业界的传奇。之所以这么说,不仅是因为华为十几年来一贯的低调、沉默和神秘,更因为蕴藏在它身上的那种似乎无坚不摧、无往不利的强大力量。
今天的华为已是中国最具影响力的通信设备制造商、全球电子行业名列前茅的企业,也是令思科等跨国巨头深感头痛的强大竞争对手。根据今年7月初华为发布的上年度财报:2007年华为共收入125.6亿美元,同比增长48%,获净利6.74亿美元,同比增长32%,位列全球第五大电信设备制造商。毫不夸张地说,华为是中国企业界的一面旗帜。 
作为中国制造业最优秀的企业,华为成功的秘诀何在?它占据了价值链中哪个最有价值的有利位置?
激发知识员工潜能
到深圳华为坂田基地时,正是午餐时间。仿佛是刹那间,成百上千身着华为工装,带着胸卡的年轻人从写字楼、从四面八方涌向华为的各个食堂,那场面,完全可以用“壮观”来形容。两年前到远大空调采访时,也曾有过类似的感觉。但不同的是,远大汇集更多的是技术工人,而华为,几乎都是本科以上学历的知识员工。
“班上前5名的学生,华为全要了。”据华为内部人士说,华为到某些知名大学招聘时,对相关专业的学生,曾说出过这样的豪言。事实上,华为的招聘活动一直在进行,每年要引入很多的“新鲜血液”,这些人,几乎全是优秀的知识型员工。
目前,在华为8.1万名员工中,有3.5万名是研发人员,占员工总数的比率为43%。通过有效的管理和激励机制,让这些知识型员工产生最大的价值,是华为成功至关重要的因素。“华为总裁任正非是中国企业界公认的政治家型的企业家,他狂热追求企业目标,激情勃勃而又不乏理性。更重要的是,任正非善于驾驭企业的内外关系,对人性特别是对知识型员工的需求有着深刻的理解。华为从管理上,既体现对知识型员工的尊重及激励,也能对员工进行有效约束。”顶峰效益管理顾问公司总裁史永翔在接受《经理人》采访时说。
创立不久,华为就开始实行全员持股,是国内员工持股最早的企业。华为也是国内最早将人才视为战略性资源的企业。1998年正式出台的《华为基本法》明确规定:负责管理有效的员工是华为的最大财富;人力资本要优先于财务资本的增长。正是靠着员工持股,以及“绝不能让雷锋吃亏”等行之有效的激励机制,使华为建立了一支固若金汤的凶悍团队,并成功激发了他们的潜能,为其迅速发展壮大奠定了坚实基础。
庞大的、占员工总数85%的知识型员工队伍,使华为与其他典型意义上的中国制造型企业有着明显的区别。较之传统中国制造的“劳动力密集型”特征,有媒体形象地把华为称之为“知识力密集型”企业,可谓一语中的。在中国企业中,华为员工的薪酬算是比较高的,“华为对研发人员是比较够意思的,我试用期5000多元,刚过了几个月就成了8000多,一年多后就上万了。有时候,自己还没弄明白怎么回事,就加薪了。”这是一位从华为离职的员工在论坛里的留言。从他的留言中可以感觉到,他已从华为离职一段时间了,但仍深深感念于华为曾经给他的优厚待遇。
尽管如此,与国际级的竞争对手相比,华为的人工成本优势仍然非常突出。有资料显示:华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元,而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元,大约是华为的6倍;华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时,而欧洲研发人员的年均工作时间是1300~1400小时,两者的人均投入时间比为2:1.更重要的是,在华为,这种低廉的人工成本,却能带来极高的研发效率,并能产出高附加值的优秀产品,使华为成功地摆脱了价值链的低端,站在了较高的竞争位势,它的竞争优势,由此可见一斑。
用知识员工提供优质服务
在2007年的一项大型项目论证会上,任正非坦言:“华为在过去的18年里每年坚持投入销售收入的10%以上在研发上,尤其是最近几年,资金投入都维持在每年70亿、80亿元以上,但至今为止,华为没有一项原创性的产品发明。”他说,华为主要做的、所取得的成果都是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升,更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步;对于所缺少的核心技术,华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式,实现了产品的国际市场的市场准入,并在竞争的市场上逐步求得生存。
这种积极跟随的研发策略,也从另一个角度说明了华为成本优势的来源。但众所周知,仅有成本优势并不够,“中国制造”几乎都拥有成本优势,但能在国际市场上披荆斩棘,令国际竞争对手刮目相看的中国企业却寥寥可数。作为市场上的后来者,用低廉的价格、优质的客户服务和高效研发快速占领市场,是华为的法宝。
任正非一直坚守着商人的传统法则,他说:“从企业活下去的根本来看,企业要有利润,但利润只能从客户那里来。华为的生存本身,就是靠满足客户需求,提供客户所需的产品和服务,并获得合理的回报来支撑。”也因此,“客户是我们生存的惟一理由”被列为华为价值观的第一条。华为将客户视为其一切工作的核心,用庞大的知识型员工队伍为客户提供服务。在华为,市场营销和服务人员占员工总数的33%。在为运营商提供优质设备及一套完整的解决方案的基础上,华为还会告诉客户未来会有哪些方面的显性与隐性成本,以及这些成本都有哪些好处。华为的解决方案,无不处心积虑地为客户提供最大化的价值。另外,华为在市场竞争中所创造的“100:1的人海战术”,以及“把客户震撼,把合同给我”等策略,也把低成本、高素质知识型员工的优势发挥到极致。
管理大师彼得-德鲁克说:21世纪最重要的管理是对知识员工的管理。华为用自己的实践,对这一理念进行了很好的诠释,并通过凝聚知识力,成功地在市场上占有了自己的位势,成为“中国制造”产生高附加值的一个优秀摹本。

来源:网络素材整理

华 恒 智 信 点 评
企业的竞争归根到底是人才的竞争,尤其在通信行业这种高科技企业里,知识型员工是企业的核心竞争力,因此,企业要保持活力,就要保持创新性,需要不断发展,激励知识型员工,创造企业价值。
华为在吸引,激励知识型员工时有以下两点优势:第一,通过市场化手段提升竞争力,薪酬水平与市场接轨甚至超过市场水平,较高的薪酬水平更能吸引优秀员工也为员工的离开增加了成本。第二,利用股权激励,对知识型员工进行长期激励,此举巧妙的将企业的发展与知识型员工的利益相结合,有效实现了人才激励。
此外,华恒智信认为,对知识型员工的激励还应注意以下两方面:
1.对知识型员工进行长短激励相结合、物质激励与精神激励相结合的政策。过多的金钱激励不利于知识型员工对企业的忠诚,而给予他们更多的非物质精神关怀以及宽阔的发展空间都能有效的激励知识型员工
2.可考虑使用正负激励相结合的政策。对企业贡献价值大的知识型员工无论采取物质奖励或精神奖励都意在激励知识型员工创造更好的绩效,提高员工的满意度与忠诚度,而负激励政策的实施是为了使知识型员工认识到不努力工作的严重后果和由此而来的压力感。

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