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阿里巴巴的价值观管理与考核
发布时间：2015-09-17 ， 发布人：华恒智信分析员
 
企业的价值体系应该怎样建立？企业应该建立怎样的价值体系？这两个问题一直是很多企业管理者，尤其是高层管理者所面临的难题。阿里巴巴价值体系建立的过程就是一份最好的教材。
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【关键词】阿里巴巴 价值观 企业文化
从“约法三章”到“六脉神剑”，阿里巴巴的价值观并非一成不变的。1999年阿里巴巴创立时，便确定了“约法三章”作为所有员工的基本原则。
当2001年阿里巴巴成立2周年时，确定了“独孤九剑”作为阿里巴巴的价值观。
当2004年阿里巴巴成立5周年时，又将“六脉神剑”作为阿里巴巴的核心价值观，这也成为考核全体员工的内容。在这一发展过程中，阿里巴巴的价值观越加清晰和具体。
一、阿里巴巴创立之初确立基本的价值观原则
1999年9月10日，一群对企业未来有同样价值观的人结合起来组成了阿里巴巴。就组织的具体运作而言，阿里巴巴首先确定了约法三章，包括实践中工作的基本价值观原则，这些价值观的目的是为了确保所有的人员拥有统一的解决问题的方法以及提高组织的效率。
换言之，是为了解决传统的组织效率低下的问题。这些价值观包含如何正确对待矛盾、会议以及顾客的原则，具体如下：
1、解决矛盾的原则
即矛盾双方必须面对面解决矛盾的原则。
一方面，所有员工矛盾必须要解决而不被忽视或者拖延，另一方面，矛盾必须坦诚地面对面解决，很多中国人会非常含蓄以至于不愿意直面矛盾并当面解决，这是为什么矛盾被认为是难以解决的原因。由此，这一原则帮助人们改变了解决矛盾的不好习惯，并实现了矛盾的价值。
2、开会的原则
即所有的会议必须要有一个明确清晰的主题，必须只能让相关的人员参加，并且必须要有主题的成果，这一点的目的是为了提高会议的价值。会议是一个所有组织应用都非常频繁的活动，但会议的本质却应当是一个解决问题的工具而非一种活动形式。
3、对待顾客的原则
即对待顾客的“简单、诚实、友好”的原则，这一原则后来逐渐演变成了顾客第一的价值观。这些阿里巴巴初始时期的价值观对构建未来价值观以及阿里巴巴的成长极具价值。
二、当组织变得较大时形成系统的组织价值观
自1999年创立以来，阿里巴巴取得了较好的发展。然而，2000年底阿里巴巴遇到了成长的瓶颈，部分原因在于互联网行业环境的萧条，即“互联网的冬天”，阿里巴巴在财务压力下无法负担起高额的人力成本。
更重要的是，相比初期的18个人，此时的阿里巴巴已经变得很大，拥有了数百员工，一些新员工没能对阿里巴巴的价值观有一个很好的认识。由此，阿里巴巴开始调整人力资源以获得合适的员工，裁掉了那些与组织价值观不相符的员工。
并且，最重要的举措是对首席运营官的甄选，该职位的任务就是设计出系统的组织价值观。关明生，这个曾经在通用电气有过15年工作经验的职业经理人，成为了最佳人选。
在关明生的帮助下，阿里巴巴构建了系统的价值观，被称为“独孤九剑”，即群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。
同时，阿里巴巴发起了“整风运动”。这一运动的目的是统一思想，明确阿里巴巴的共同目标——要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。
此外，阿里巴巴还发起了一个名为“百年大计”的销售培训，培训的最重要的内容不是销售技能本身而是组织的价值观，在培训中所有的管理者都变成了培训师。
总之，整风运动和百年大计都是可以强化系统设计的新价值观的有效教育工具。
三、当组织长大时进行员工的价值观考核
1、阿里巴巴的考核体制
“整风运动”和“百年大计”之后，阿里巴巴经历了高速成长并很快成为一家在2003年就拥有数千员工的大公司，尽管价值观的培训曾经是一种有效的措施，但此时已经不够用了。阿里巴巴开始了一项新的方法来进行价值观管理，该方法被称作价值观考核，这与那些仅仅聚焦于关键业绩指标的一般公司的考核体制非常不同。
2个基本的考核维度分成了4个象限：一个维度是传统的业绩因素，另外一个是创新的价值观因素，一个有高业绩的人在一般的企业里会有很好的评价，但是，在阿里巴巴还不够，如果价值观得分低，也不会是一个胜任工作的人，从而落在第一象限，这类员工被比喻为“野狗”；相反，有的人可能在价值观上获得高分，但如果不能取得高的业绩也不合格，会被称作“小白兔”，落在第三象限中；只有第二象限的员工是被鼓励的，被称作“阿里人”，价值观和业绩得分都很高。
由此，第一象限和第三象限的人应当自我调整以成为“阿里人”。当然，没有公司会聘用第四象限中的价值观和业绩得分都低的人。
2、价值观考核的原因
阿里巴巴首席人力官彭蕾从3个方面对此做出了解释：
①阿里巴巴的大多数员工是中国的年轻人，他们都善于应试但很难很快地自我调整以适应团队和社会。价值观考核的目的就是要教会年轻人如何很好地与他人相处。
②阿里巴巴员工的数量每年都在成倍增长，阿里巴巴发展速度太快以及新员工价值观的多元化会冲垮阿里巴巴的核心价值观。如果不对价值观进行考核，即便那些持有相反价值观的员工能够获得高业绩，成果也仅仅是昙花一现。
③阿里巴巴对阿里巴巴价值观本身的意义有信心，如果员工能够按照阿里巴巴的价值观进行思考和行动，那么从长远来看，他们本人将会受益良多。
阿里巴巴价值观考核的内容和方法见如下：
考核的核心价值观被称作“六脉神剑”，由分别包含5个项目的六大方面构成。“六脉神剑”分别是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。考核的方法是“通关制”，每一个方面由5个项目构成，如果其中的第1个项目没有达标，那么即便其他项目都完成了，也被视为没有通过。
以顾客第一为例，第1个项目是“尊重他人”，这是一个基本项目，第5个项目是“具有超前服务意识，防患于未然”，一个人可能由于天资聪明及交易技巧能够在这一点上表现很好，但是，如果他非常傲慢并且不会尊重别人，那么他在这一方面的得分仍然是零分。采用“通关制”的原因是由各个项目的递进逻辑所决定的。
具体而言，考核周期及程序为每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%；员工先按照30条价值考核细则进行自评，再由部门主管进行评价；部门主管将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。
对于价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向；价值观得分为不合格者，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除；任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。
3、阿里巴巴的闻味官
闻味官是阿里巴巴的创新设计，用来考察求职者的价值观并选择出与阿里巴巴价值观相匹配的新员工。尽管阿里巴巴需要那些有能力胜任各种工作的人才，但是在选择测试中能力也仅仅是一种必要但不是决定的因素。
2009年，在阿里巴巴成立10周年之际，阿里巴巴在全国展开了一次大规模招聘，这次招聘的不同之处在于闻味官的涉入并且在面试过程中权力巨大。
闻味官通常由在阿里巴巴工作超过5年并且深知深信阿里巴巴价值观的资深员工担任，由他们负责通过仔细观察应聘者的言行来判断应聘者的价值观，并且根据他们的经验来选出那些价值观与阿里巴巴最相符的应聘者。
不论求职者是否有很强的能力，在招聘过程中闻味官拥有一票否决权，闻味官的面试已经成为阿里巴巴价值观考核的重要方面。
三、在成长的过程中发展价值观
1、寿命愿景
阿里巴巴曾经邀请大学教授到公司进行了一项实验：将所有的管理者分成3组，第1组要求在15分钟内找出手表的15个近义词，10分钟后，这一组刚好完成了15个；第2组要求在15分钟内找出尽可能多的近义词，结果这一组找出了7个；第3组被告知要找出35个否则便宣告失败，并且35个只是及格线，这种高要求驱使第3组在同样的时间内找出了39个词。由此，阿里巴巴意识到了有挑战性的具体目标的价值。就寿命愿景而言，阿里巴巴在成立伊始便确定要成为80年的组织。
2004年阿里巴巴已经成为中国的一家成功公司，在其成立5周年之际阿里巴巴又提出了新的更高的要求，即将目标定为至少102年。
这是阿里巴巴的新价值观：一个真正伟大的组织应该能够跨越3个世纪，因为阿里巴巴成立于1999年，因此，102年成为阿里巴巴梦想成为一个伟大组织的基本标准。
2、新商业文明
马云认为的新商业文明的价值观： 10年之后，商人不再是一种唯利是图的象征，商人将成为社会发展的主导力量，由互联网创造的商人将是诚实的、开放的、负责任的和全球化的。
3、坚持核心价值观
尽管阿里巴巴的价值观在过去多年获了发展，但是有些价值观是一直坚持的，它们是阿里巴巴的使命——让天下没有难做的生意，以及阿里巴巴的永恒原则——顾客第一、员工第二、股东第三。
分享成果，不让雷锋吃亏雷锋精神的核心是无私的奉献组织，这一精神在阿里巴巴倍受鼓励，但是，马云坚信是组织环境决定了这种奉献的存在。
换言之，这是组织的责任而非员工的责任，只有当组织不让雷锋吃亏时组织才能创造出真正的雷锋精神。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
企业的价值观体现的是一个企业及员工的价值取向，它反映并影响员工对待某些事情的态度以及处理某些事情时的行为规范。目前很多企业的管理者对于企业价值观有着错误的理解，有些企业的价值观并不能反映企业的实际情况，经常是找几个专家去“总结”企业的价值观，其选取的“价值观”通常很宽泛而空洞，并不起到支撑企业精神并影响员工的作用。
阿里巴巴是国内少数几个拥有鲜明特色的企业价值观的成功企业，其价值观的建立过程值得很多企业学习和借鉴。华恒智信分析员认为，企业在建立价值体系的过程应该与企业的生命周期相辅相成的。企业可以根据自己的实际情况逐步建立起自己的价值体系。
在企业的初创时期，也就是发展时期，企业的规模有限，企业的管理者和员工一般会有共同的目标和愿景，员工的创业热情高涨，其价值观会有一定的一致性，同时管理者和员工之间了解不够深入，因此，将员工价值观进行提炼并辅以简单的一些约束原则就可以保证员工们朝着企业所期望的方向发展。华为在发展的初期所倡导的狼性文化，即培养一批具有狼的特性的员工，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。这也是华为在初创时期所建立的对员工的约束原则。
在企业的成长阶段，比较明显的特点是企业的规模迅速扩张，企业的竞争者剧增、竞争激励。在这一阶段，企业会招募大量的员工，最理想的状态就是HR工作人员在招募过程中找到的员工都是符合企业价值观要求的，员工入职之后就能很好地按照企业所希望的那样行事，不需要额外对其进行教育和约束，但这种情况一般不可能发生，就大多数企业而言，招聘的人员往往存在价值多元的问题，对于企业原本的简单的约束原则是一个剧烈的冲击。在这个过程中，企业一方面要建立其相对完善的价值体系，另一方面要对员工进行有针对性的教育，帮助他们从“野狗”、“小白兔”向“阿里人”转变，对于“野狗型”的员工来说，主要是引导他们完成价值观的转变，而对于“小白兔”型的员工则更多地需要进行能力等方面的培养，提高他们的业绩水平。
在企业的成熟阶段，基本上企业的各个方面，包括市场竞争、人员配置等，都趋于稳定，这种稳定可能并不是管理者需要的，企业在这一阶段更应该注重企业灵活性和控制力的均衡，但这一点通常很难做到，适宜的价值观体系往往是帮助企业的重要因素。企业的核心价值观往往是企业认为最重要、不可改变的一些要素，与企业的核心竞争力相关，基于此，员工可以在企业约束的范围内尽可能地发挥自己的能力，有利于发展核心竞争力的要素都可以有员工自己进行探究和创造，实现动与静之间的平衡。阿里的核心价值观的确立就是为企业在成熟阶段的发展服务的。
至于企业的衰退期，相信大多数企业并不希望企业进入这一时期，因此需要企业在前几阶段实现文化与企业实际的匹配和良好的文化落地。当企业进入衰退时期时，更多地需要管理者，尤其是高层管理者进行反思，要想企业能够重返盛时，必须明确企业的核心竞争力是什么，进而确定企业的核心价值观，以帮助企业提高企业核心竞争力并实现企业的战略。
