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跟华为学如何建立学习型组织
发布时间：2016-11-16 ， 发布人：华恒智信分析员
 
创立于1987年的华为，历经30年的成长，从寂寂无名成长为领头羊。截止2014年底，华为公司掌握的技术专利数量已在行业内处于领先位置。这显然是组织学习与创新学习的结果。
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【关键词】 华为；学习型组织；人才管理
创立于1987年的华为，历经30年的成长，从寂寂无名成长为领头羊。截止2014年底，华为公司掌握的技术专利数量已在行业内处于领先位置。这显然是组织学习与创新学习的结果。有人说，正是学习型组织的构建，使华为公司成长为有竞争实力的世界级公司。
学习的主体是人
“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条明确写进了《华为基本法》。这也成为华为培训人才的宗旨和目标。任正非说：“在华为，人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。”
华为强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是有组织的学习。
而让人力资本增值的一条途径就是培训，华为的培训体系经过多年的积累已经自成一派。
任正非对于培训有一个精辟的见解，他说：“技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。如果等待别人培养你成为诺贝尔，那么是谁培养了毛泽东、邓小平？成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。”可见，华为培训的本质或许并不单单是让员工具有某种技能，而是培养他们具备自我学习的能力。
华为旨在把自己打造成一个学习型组织，因此建立了一套完善的以华为大学为主体的华为培训体系。集一流教师队伍、一流教学设备和优美培训环境于一体，拥有千余名专、兼 职教师和能同时容纳 3000名学员的培训基地。
华为的培训对象很广，不仅包括本公司的员工，还包括客户方的技术维护、安装等人员；不仅在国内进行，也在海外基地开展。同时还建立了网络培训学院，培养后备军。
学习动力
如何才能让新员工主动学习、提高自己呢？华为采取的办法是全面推行任职资格制度，并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。
譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级，九级的待遇相当于副总裁的级别。新员工进来后，如何向更高级别发展，怎么知道个人的差距，华为有明确的规定，比如一级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等，有明确的量化标准，新员工可以根据这个标准进行自检。
任职资格制度的实施，较好地发挥了四个方面的作用：一是镜子的作用，照出自己的问题；二是尺子的作用，量出与标准的差距；三是梯子的作用，知道自己该往什么方向发展和努力；四是驾照的作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。
除任职资格制度外，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”承诺。即使考核结果仅仅相差一个档次，可能收入差别就是十万、二十万甚至更多，所以在华为不存在“大锅饭”问题，华为就是通过这样的方式，来识别最优秀的人，给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。
导师制
华为是国内最早实行“导师制”的企业。华为对导师的确定必须符合两个条件：一是绩效必须好，二是充分认可华为文化，这样的人才有资格单任导师。同时规定，导师最多只能带两名新员工，目的是确保成效。
华为规定，导师除了对新员工进行工作上指导、岗位知识传授外，还要给予新员工生活上的全方位指导和帮助，包括帮助解决外地员工的吃住安排，甚至化解情感方面的问题等。
岗位轮换、人才流动
华为员工“之”字形个人成长，即一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。任正非一直强调干部和人才的流动，形成例行的轮岗制度，并要求管理团队不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路，培养大量的将帅团队。
授权与决策
华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。这要求上级对战略方向正确把握，平台部门对一线组织有效支持，班长们具有调度资源、及时决策的授权。其基础是组织和层级简洁而少（比如3层以内），决策方式扁平、运营高效。这样战争的主角——优秀“班长”就在战争中主动成长，从而成为精英中的精英。
按照“学习型组织”的概念，整体提升组织的“创造未来的能力”就是提升组织未来发展的竞争力，取决于三个核心能力：理解复杂性、开创性 交谈、滋育热情。“学习型组织强调从整体系统的观念上来重新思考组织的学习行为，从而解决传统组织学习无效率的问题。从个体学习到组织学习，学习动力、学习环境、学习资源等方面的全盘考虑是必要的，否则就不能称之为“学习型组织”。（文/Marina）
华 恒 智 信 点 评
与华为类似的以产品研发和服务为主的企业，产品和服务的优秀与否直接决定了企业的生存，优秀的产品和服务要由优秀的人才来创造，优秀的人才则需要不断地学习提升。因此，优秀人才是与华为类似企业的核心竞争力，如何驱动员工不断学习、提升自己，成为了此类企业共同面临的问题。对此，众多企业开始尝试通过建立“学习型组织”，以推动员工不断学习、不断发展，那么，企业应该如何建立“学习型组织”？对此，华恒智信分析员提出以下几点供企业参考：
第一，激发员工学习动力。建立“学习型组织”的第一步是要充分激发员工的学习动力，只有员工愿意学习、愿意提高，企业结合相应的配套措施，才能使“学习型组织”真正建立并发挥效用。对此，企业可以实施任职资格制度，结合每个岗位的特点和具体情况，将每个岗位的任职资格清晰化、明确化，结合员工晋升，用确定的任职资格标准引导员工不断学习进步，从而得到晋升；
第二，建立完善的培训体系。培训是使员工通过学习快速进步的重要手段，因此，企业应该重视对员工的培训，通过建立完善的培训体系，使员工能够全方位得到提高，从而推动企业快速发展。对处于不同岗位、不同阶段的员工，应该进行有针对性的、差异化的培训，如不同难度的课程、不同类型的课程等，是不同的员工能够最大化地得到发展；
第三，完善制度，保驾护航。除激发员工的学习动力和建立培训体系外，企业还可以通过完善现有制度，促进员工不断学习、进步。如建立导师制度，使老员工带动新员工的发展；增加内部人才流动，综合提升人才能力素质，使人才具备全局思考的意识；
人才管理是类似华为的企业在发展过程中务必要重视的工作，人才不断进步、不断提高，能够使企业在快速发展中更加稳定、持续。
作者：郁万亮
