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施耐德 转型从创新人才培养开始
发布时间：2015-08-26 ， 发布人：华恒智信分析员
 
作为一家历史悠久的外企，施耐德的历史发展是由企业的人才创造出来的，那么，施耐德的人才具有什么样的特点？是如何进行培养的呢？
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【关键词】人才培养 培训 学习
1836年，法国施耐德兄弟接管了当时正处于困境的一家铸造厂，两年后成立了Schneider&Cie。随后，在漫长的岁月里，Schneider&Cie公司经历了钢铁工业、重型机械工业、电力和自动化管理业的洗礼，最终蜕变为当今全球能效管理领域的领导者——施耐德电气有限公司（Schneider Electric SA，以下简称“施耐德电气”）。
1987年，施耐德电气在天津成立了第一家合资厂，自此进军中国市场。27年间，施耐德电气为中国引入了取代传统保险丝的断路器、取代电灯拉绳的开关面板等一系列先进的产品支持和技术服务，也带来了先进的管理经验和理念。
将近180年的历史为施耐德电气奠定了深厚且牢固的基础，但由于现今产品客户的变化、环境的变动、竞争的激烈，这家位列世界500强的百年名企也不可避免地迎来了转型的挑战。近年来，为支持整个公司的变革转型，施耐德电气中国学习与发展学院在保留过去培养优秀人才经验的基础之上，进一步突破创新，整合在线学习系统，完善领导力发展路径，继续巩固销售培训在行业内的优势地位，力争打造新时代的学习型组织。
传承4 C管理文化 变革人才发展理念
每隔三年，施耐德电气整个集团会推出一套“三年战略”，自2013年起集团开始推行CONNECT的三年发展战略，这一全球理念不仅涵盖了学习与发展方面，更要贯彻到每一个施耐德电气员工的所有行为当中。公司所有业务目标围绕着4C文化展开，它体现了百年名企的深厚底蕴，也是施耐德电气人才发展的根本源头。
除了对企业文化的塑造与传承，和许多优秀的企业一样，施耐德电气的培训战略一直都密切贴近业务，有效地支持业务发展。而所处行业快速发展的特征和变幻莫测的市场动态，要求施耐德电气的人才团队时刻准备好迎接挑战。其中，培训团队更应提前意识到业务对人才的新需求，为即将到来的挑战制定措施，帮助员工提升应对挑战的能力。惟有如此，在新时代的人才竞争中才可立于不败之地。
在迎接新变革的过程中，施耐德电气培训团队始终坚持三个人才发展原则。
原则一：人才战略时刻匹配业务和战略需求的变化。施耐德电气的培训团队每年都会进行组织规划与团队分析，基于未来2至3年对业务目标的预测，看到整个业务战略会发生的变化。例如组织结构、销售形态、销售区域重点未来可能产生改变，这些业务需求的改变落实到人员数量、分布、能力上都会有所体现，能够反应出对人员的需求变化，培训战略需要基于未来的变化进行调整，支持公司的需求。
原则二：人才培养系统化。在业务战略层面这一大方向的指引下，施耐德电气会梳理出一些重点岗位（critical role）对应员工的能力，并结合团队规划和分析，观察市场变化为重点岗位带来的新的能力方面的挑战，以及为员工个人发展带来的挑战，据此规划一个学习路径图，研究如何系统化地提升员工的个人能力。
原则三：人才培养有效性。迈入新纪元之后，大量年轻员工进入职场，但也有一大批老员工伴随着施耐德电气在中国区共同成长了二十余年。新鲜血液的加入使施耐德电气员工整体的学习方式、学习行为发生了改变，更加碎片化、网络化、媒体化，培训活动应该有效地应用这些基础手段，满足新生代人群的学习特点。同时，学习之后，应该考虑如何将所学有效应用到行为中，实现学习的有效性。另一方面，老员工在工作过程中极有可能遇到能力上的成长瓶颈。公司会设计一些项目，助其能力、管理水平适应公司现在快速变化的管理需求（见副栏）。
副栏
人员构成发生了变化，施耐德电气对领导梯队培养策略也有相应调整。从校园招聘开始，施耐德电气的训练营（Bootcamp）项目从校园里直接招生，在公司进行1-3个月的集中培训，包括教室学习、实习、轮岗、教练等方式；之后，施耐德电气专门为公司内部30-35岁、较为年轻的高潜力人才设计了老虎项目（Tiger Program）。另外还有一些项目是针对比较成熟的、35岁以上的管理者。
施耐德电气的领导力学习路径（见下图）以CEO为标准N，N-1为区域领导，这二者都属于集团高管；N-2为事业部领导（副总裁、总监以上级别）；N-3、N-4则代表部门总监和初级经理。施耐德电气会根据每年核心岗位的预测要求，将每一层级的组织发展需求定制化，变成学习项目。其中，领导力圆桌论坛（Leadership Roundtable）作为针对公司所有管理者进行宣传、推动新的战略、传递管理理念的项目是亮点之一。每月，3—4名高管层级的领导者会受邀担当讲师，进行精心策划和准备，就某一个话题讨论发散，开放给所有经理人听课，持续2至3个小时。这些措施都体现了施耐德电气对领导梯队培养的重视程度。
“i学习，e成长” 自发学习总动员
“培训和学习有很大的不同。前者指的是从公司和组织层面，通过外力让员工的行为发生改变，自上而下；后者是每个个体自发产生的行为，自下而上。”施耐德电气中国学习与发展学院院长李庆欣这样认为。在新时代的竞争环境中，激发并促进员工自发学习的兴趣，是施耐德电气取得优势的关键举措。
2013年，施耐德电气开展了I Learn @ Schneider（“我在施耐德学习”）活动，中文称为“i学习，e成长”。这一名称极富深意，“i”可以指“我”，强化了个人的状态，同时也谐音“爱”，象征着喜爱学习；“e”代表施耐德全球更新的在线学习系统平台My Learning Link，采用e-Learning的模式。
“i学习，e成长”的目标是让所有国家的施耐德电气正式员工得到至少1天（≥7小时）的学习，包括e-Learning培训。负责推行“i学习，e成长”的施耐德电气培训经理万忻表示：“我们希望向施耐德电气所有员工提供进入学习大门的钥匙，这也是我们对于4C文化之一——人和为本的承诺。”
活动最初宣扬所有员工都应该达到每年至少有一天时间的学习机会，对工厂的一线工人也同样要求，以此提升自身的能力。员工也可以期待更多学习机会，活动开展之后，有些员工的学习兴趣得到激发，甚至能达到一周的学习时长。
“i学习，e成长”的主要贡献在于，推行了全员的持续发展的自发学习模式。对于经理来说，该活动是留住人才的重要方式，有助于关爱团队成员的未来、承诺团队成员的发展，反思一名管理者在员工发展上的时间投入。这种效果是相互作用的，员工会被激发反省在提升个人技能方面的时间投入，也可从中感受到公司对自己未来发展的关心与承诺。
通过这一项目，施耐德电气将所有培训活动都整合在了My Learning Link系统中，任何员工无论是参加在线学习还是课堂学习，都需要登陆系统平台申请注册。该系统包含了全球9000甚至上万门内容、领域、语言各不相同的培训课程，员工随时上线都能查到全球课表，有意愿也可以出国学习，充分利用全球化的资源。
数字化平台更易追踪、监督、管理，避免了很多沟通问题。所有施耐德电气的正式员工都拥有My Learning Link账号，根据个人情况，每人拥有至少一门课的在线学习机会。申请参与课程之前，需要先和经理沟通是否适合该课程，得到批准之后，系统会发送培训通知给员工，然后员工才能上课。完成培训之后要在线交付评估，所有的学习记录都会导入到系统当中。
My Learning Link实现了对网上的注册、报名管理、课程管理、报告生成、学习活动的跟踪等一系列流程的追踪，为将来进行人才储备时提供可靠依据。
让更多的员工进行one-day学习，主要是希望加强整个企业的学习氛围；反之，学习氛围越来越浓厚，员工自主学习的积极性也会越来越高。
为了达到这一点，经理人需要负责为员工设计相应的学习发展路径。每年年初，管理者会对员工进行绩效评估，然后为每位员工制定核心的成长路径，My Learning Link根据成长路径，立即推送给员工相应的课程介绍。另一方面，员工在优秀学习平台的支持下也应该主动对培训提出要求，对自己的学习成长做出承诺。
“i学习，e成长”从2013年1月开始全球推行，每季度会评选最佳学习部门、个人，并颁发奖项。最初员工并未投入很大热情，但随着活动的推进，越来越多的员工自发呐喊“我需要培训”。2013年底，施耐德电气中国区域的员工实现one-day学习的人数已经达到全球第一位。
自成一派的销售培训
施耐德电气的销售团队在业内一直获得颇多赞誉，但是当今涌现出许多新的商业应用和业务方式，中资企业在自动化领域越来越强大，施耐德电气作为外企，其传统优势也随之受到挑战。管理销售培训并且参与销售体系研发的施耐德电气培训经理刘红涛认为，尽管西方传统的体系和理论有巨大价值，但还是应该和中国现实的竞争环境和态势相结合。“我们培训中心虽然是输出知识的通道，可首先自己应该吸收足够多的信息。在已经吸收的前提下，敢于承担责任去创新。”刘红涛提出。用创新应对挑战、保持思想的敏感度，这是施耐德电气销售培训在企业转型期间继续走在前沿的秘诀之一。
施耐德电气的销售体系中，有八大关键岗位，每个岗位都对应定制的培训项目。一个整体项目通常被分为三个阶段，每个阶段当中都设置2—3门课程。当一名员工刚加入施耐德电气销售关键岗位上的时候，在他面前就已经展开一条销售能力发展路径。这条路径不会贪大求全，而是和施耐德电气当前发展重点相结合。例如2013年重点推行的是关于销售漏斗的管理和大客户管理，2014年销售培训会把重点放在项目的竞争，以及如何做好日常的销售预测等。
关键岗位的学习项目，既包括一些通用内容，也涵盖了和自己的岗位完全结合的知识，而且这些内容完全围绕施耐德电气内部流程展开。而演讲技巧、沟通技巧、谈判技巧这些技能属于公共模块，即施耐德电气销售培训公开课，并不属于八大关键岗位组成的系统当中。
“我们并不是认为沟通技巧不重要，之所以开公开课，是因为我们认为所有销售人员在任何岗位上都需要这些技能，可以用更标准化、更低成本的方式去实现相关培训。”刘红涛介绍。例如，有一门公开课“CASH ”，参加某个关键岗位项目的前提是必须先听过CASH 课程，这时员工可以向上级申请是否可以听CASH 这门课，修完CASH之后才有资格参与关键岗位学习项目。关键岗位项目的课程有时会需要公共及基础技能模块课程的知识理论为支撑。
2012年过后，施耐德电气开始在中国导入大客户经理培训项目（Key Account Management，KAM）。至今为止，这一项目已成为施耐德电气销售培训体系中的经典之作，其中的虚拟案例“彤强”集团更是该项目的最大特色。
刘红涛为KAM项目构造出8万多字的全程、全景商业研究案例，虚拟企业“彤强”从公司背景到财务报表等具体信息如同真实存在一般，编撰在案。他希望，施耐德电气之后所有的销售培训课程，都可以从“彤强”整个案例当中的一个片段切入。人们学习技能、掌握知识存在一定的规律，销售培训团队期望通过生动描述彤强公司的各个细节，让员工在每个课堂上都面对“彤强”不同的项目以及不同场景。长此以往，当员工今后遇到一个特定的销售场景时，他们能够意识到在“彤强”里面有过这样一个情景，忆起当时使用过的解决问题的方法，用这种方法来对付当前的情况。
由于是自主开发KAM项目，整个团队为施耐德电气节约了超过260万元的费用。KAM的培训方式包括课堂讲授、阅读、案例分享、角色扮演、沙盘演练、实际操作等，需要经过三个阶段——KAM Orientation（入门阶段）、KAM Essential（基础阶段）、KAM Advanced（高级阶段）（见下图）。
KAM项目对施耐德电气的影响很深远，涉及规模也很大。从2012年5月第一天课程开班，到2013年11月22日所有课程结束，学员们不仅在课堂上收获了许多，也形成了自己的社区、微信群。群中经常分享有用信息、公司内部的资源、行业发展的动态趋势，刘红涛也会在群里定期推荐书籍，引导学员们阅读、分享感受。配合培训本身，施耐德电气培养出一批大客户经理，也是一个完成变革的过程。在这一过程中，公司建立了很多新流程与新制度，更加便于员工接纳、理解、认同、遵守。
身为施耐德电气的一员，创新精神时刻激励着销售团队的每一位员工。在2014年，他们提出了新的愿景——“施耐德电气化”（Schneiderize）。从营销的角度出发，施耐德电气希望客户个人能够非常认同公司的销售人员，也能从产品、服务、解决方案、能力等方面认同施耐德电气的理念，然后以施耐德电气的理念和产品架构为基础，建立自己的期望和需求，产生一种非常倾向于施耐德电气的采购标准，这是指客户的“施耐德电气化”。为了达到这一理想状态，施耐德的销售人员自己首先必须充分地“施耐德电气化”，销售经理则应该意识到如何带领充分“施耐德电气化”的团队。
“今年我们要挖掘施耐德电气在销售方面的固有信心，有标杆的地方我们去引进新的标杆，如果没有我们就要自己去创新。”刘红涛表示，“我希望将来的客户都会这样赞美我们的销售团队：‘施耐德电气销售果然与众不同，值得信任。’”
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
施耐德电气在人才培养方面非常注重人才战略与业务需求的匹配度，以及人才培养的系统化和有效性。施耐德电气中国学习与发展学院在保留过去培养优秀人才经验的基础之上，进一步突破创新，整合在线学习系统，完善领导力发展路径，继续巩固销售培训在行业内的优势地位，力争打造新时代的学习型组织。培训团队力争提前意识到业务对人才的新需求，为即将到来的挑战制定措施，帮助员工提升应对挑战的能力。人员构成发生了变化，各类年龄的员工都有，使得企业更加多元化。施耐德有自成一家的培训体系：例如，施耐德电气的销售体系中，有八大关键岗位，每个岗位都对应定制的培训项目。施耐德的成功和长寿是有原因的，它把人才视为生命，且不断更新血液。
人才越来越成为企业发展的重要支柱，关于如何进行人才培养，华恒智信提出自己的几点思考：
第一，明确自己需要什么类型的人才。不同企业需要的人才不一样，不同的人也会成为不同类型的人才，企业在决定培养人才之前，一定要弄清楚企业需要什么样的人才。不能因为别的企业依靠某种人才实现了很大的进步就模范其他企业，企业需要在自己独立判断的基础上做出选择。
第二，制定完善的培养计划。在和组织策略的方向一致的基础上，制定实际可行的期许目标；针对培养计划的追踪过程与评量制度，建立严格的审查模式；整合各种重要的学习模式，建立焦点明确的学习内容。例如传统的授课方式（教室上课、在线授课、自我学习）、专业的教练、资深的辅导、同侪团体之间的学习、在职训练、联谊交流、360度反馈意见以及特殊指派任务等。依照不同的生涯发展阶段，区分培养训练计划的内容。
第三，投入力度不可小。人才的培养需要企业投入相应的资本和人力，会加大企业的负担，很多企业在面对这笔负担的时候往往选择放弃。但是可以预见的是，人才给企业带来的效益绝不止企业投入的成本那么多。企业在制定人才培养计划之前，可以进行相应的预算，再衡量投入的力度该有多大。
企业家柳传志有一个著名的“三不干”定律：“第一，不赚钱的事不干；第二，赚钱，但一旦失败承受不了的不干；第三，赚钱，即使失败了也能承受得起，但没有合适的人来做也不能干。”这充分说明了“先人后事”的重要性，企业在人才培养的时候可以参考这一定律。
