【关键词】松下电器 人才培养 人才招募

松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。

因此，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅靠干部经营，也不是仅仅靠管理监督者经营，而是靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。

由此可以看出，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华——人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说：”事业的成败取决于人，没有人就没有企业，松下电器公司既‘制造电器用品’的公司，又是‘造就人才的公司’”。

松下的人才观

第一，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。如何去获得人才，或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明，人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。

第二，吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。目前所有中小企业的烦恼，在于不易吸收人才，甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的日本来说，大都缺乏劳动人口，但是，在日本，初中或高中毕业后就做事的人，有好几万。因此，如果有意录用，就不可能找不到人，但如想雇用合适的人才，就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言，唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。

第三，松下认为争取人才最好不要去挖墙脚。被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。

第四，公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。

人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，而且有些人会说：“这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司不蛮不错的”而尽心地为公司工作。

“适当”这两个字很要紧的，适当的公司，适当的企业，招募适当的人才，如果认真求才，虽然不能达到100%，但70%大概不成问题，达到70%，有时候反而会觉得更好。

所以，程度过高，不见得就合用，只要人品好、的肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。

第五，提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。

不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。

松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题，说”松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价：“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。”

松下的人才标准和人才培养

对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重的人。

现在松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训，总公司设有“育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校，这八个研修所是：中央社员研修所，主要培训主任、课长、部长等领导干部；制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人；营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训松下国外的工作人员和国内的外贸人员，东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员，松下电器高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。 

松下的培训体系

松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工，都要进入八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。

为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：

第一，自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。

第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

第四，海外留学制度：定期选派技术人员的管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、的复旦大学都有松下公司派来的留学生。

由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人团结人使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、的专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

来源：网络素材整理

在二战之后，松下实行的终身雇佣制要求“在员工到达预定的退休年龄之前，不用担心失业，企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’”，这一制度在当时给了松下雇佣的稳定性，使得员工能够对松下“忠心耿耿”，但与此同时，成为松下人就意味着拥有了“铁饭碗”，随着时间的推移和市场环境的变化，员工的工作积极性也会受到影响，因此，对人才比较严格的准入规则和对人才培养的重视，给了松下一个增强企业灵活性的推动力。通过严格的准入规则，松下可以获取到企业真正需要的、有发展潜力的人才；而人才的培养，可以将这写人才的潜力得到充分的发挥，其中建立的竞争机制，也可以激励员工不断提高自己的工作绩效以此获得加薪和升迁。

对于大多数企业来说，企业拥有自由雇佣和解雇员工的权力，同时在市场的调节下也可以实现优秀人才的获取，但与此同时，人才获取的另一面就是人才流失。在这种情况下，华恒智信专家认为，可以借鉴松下对于全体员工的培养经验，对于员工进行有针对性的培养。

一是企业要有明确的人才标准，以选择适合企业的人才。企业需要培养的人是合适的人，而不是优秀的人。通过识别企业所需要的人才，以及对他们能力素质的认识，企业能够采取有针对性的培训工作。企业在制定自己的人才标准的时候，一是结合企业自身的企业文化和价值观，来选择认同企业文化和价值观或者是能够将企业文化和价值观进行有效传达的人才，二是对于不同的岗位来说，根据工作分析所得出的关于员工胜任力和任职资格的相关信息和标准，都可以用来作为专业性的人才的选拔标准和培养方向的依据。

二是建立适合企业的培训体系，培训体系要有针对性。培训体系的设计要考虑到课程设计、师资选拔、培训方法以及培训管理等方面的问题，设计时要注意集合对于企业的组织、任务以及人员的分析来确定培训的需求问题。比如宁波银行采用了E-learning的培训体系，即内部电脑网络培训的方法，它从外部购入比较成功的课程体系，并自主研发了符合银行工作特点的全行通用课程和一些定制课程，同时建立知识中心，便于员工之间进行分享和交流，将个人经验上升为组织经验，从而使员工学习渠道和资源得以丰富，提升了银行对外沟通的层次，加快了知识的传播和推广，培养除了各类混合式人才，并且实现了培训工作的在线管理。

三是要建立适合培训体系的辅助制度。辅助制度可以是涉及到各个方面的，比如鼓励员工参与培训的激励制度、员工申请培训的方法、员工培训成果的评价制度等等。以员工培训成果评价制度为例，培训的评估和反馈是有效培训系统流程的一个重要的环节，可以从受训人员对于培训的印象、受训人员对于培训内容的掌握程度、受训人员在接收培训之后的工作行为的变化以及受训人员或企业绩效的改善情况等方面，对培训的效果进行评价。