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宁波银行：E-learning“白皮书”
发布时间：2016-01-31 ， 发布人：华恒智信分析员
 
成功一定是因为做对了什么。宁波银行在短短十几年间，从一家名不见经传的地方银行，做到全国商业银行第1名，全球银行1000强第248名。这个过程里，从高层到基层对于学习的重视，是其高速成长的重要保障。
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【关键词】宁波银行 E-learning 人才培养
2009年4月11日，宁波银行的E-learning上线了，这在同行业是较早的。这给宁波银行带来诸多变化：丰富了员工学习渠道和资源，形成了资格考试的平台，加快了知识的传播与推广，完成了各类混合式人才培养的项目。
E-learning是一种通过应用信息科技和互联网技术进行内容传播和快速学习的方法，换言之，就是企业通过搭建一个网络学习平台，使得员工能够在线进行相关培训课程的学习，是对传统的面授学习的一个补充。通过引进E-learning，宁波银行的员工学习渠道和资源得以丰富，提升了银行对外沟通的层次，加快了知识的传播和推广，培养除了各类混合式人才，并且实现了培训工作的在线管理。
在此，希望通过分享宁波银行的经验和教训，给其他企业一些启发。当企业打算做E-learning之前，要考虑几件事：选择什么样的时机导入、选择什么样的平台供应商、影响平台有效性的因素有哪些，这些都将直接影响实施效果。
何时导入E-learning？
第一，进入发展期，业务压力趋稳。所有的学习和培训都是为了业务，所以一定要进入发展期，业务相对稳定；第二，较浓厚的学习氛围，领导人很重视。如果一把手不重视的话，这个工作很难持续下去；第三，要有一定的培训管理工作基础（制度流程）；第四，做好网络平台专业管理人员的储备。上了网络学院之后，必须要有专人对网络学院的功能和代码的开发非常熟悉。宁波银行当时上项目时，发现没有人懂平台，怎么办？直接把乙方的项目经理留下来。他们买了个平台挖了一个人，在后续的五年当中，平台上有任何的技术上的问题，他全部能解决；第五，员工要有较高的素质；第六，要有硬件支持。宁波银行有一个教训，在网络学院推到第三年时，突然发现一个问题，宁波银行6000多名员工中的2000多柜员，虽然在通过内网系统学习，但他们的机器是没有音响的，是哑巴式学习。发现问题后，宁波银行给每个员工配了耳机。
平台是做好E-learning的基础
企业在选择E-learning平台商时，一定要考虑以下几个要点：
1.平台是公司的主营业务。宁波银行现在就有一个难处，原来选择的平台商，当时国内的大多数银行都在用其平台。但他现在转型了，从平台供应商转为在线课程内容供应商。这就很痛苦，这个平台一旦出现技术性问题，课程开发就跟不上。所以，一定要考虑平台必须是该公司的主营业务。
2.平台开发、实施、维护要实现一体化。因为开发、实施维护分离会带来一系列麻烦。
3.平台的报表功能。宁波银行推行网络学院前期是希望普及在线学习，越做越希望能用平台做培训工作的管理，这时候对报表功能的依赖就非常强。
4.平台商的后续服务要有良好的口碑，以及较好的性价比。这是必不可缺的硬性基础。
让员工在“想用”中“享用”
影响平台有效性的因素，首先就是平台要好用。其次，员工要想用。第三就是要让人愿意用。
那么，怎么让平台好用？这就要依托于网络环境、平台功能和平台工具。“好用”需要物理环境与功能设计来实现，如网络环境，系统平台，教学工具因素。比如，宁波银行要求平台要内外网均可登录，让员工可以在业余时间随时学习，保证服务器的速度和内容的及时更新，保持功能的持续优化。
2009年时，宁波银行着重于优化考试管理，接下来几年陆续开发了内部学分制管理、新员工导航项目、学习圈子、培训计划的在线管理，今年在做报表功能的开发。
接下来，内容作为平台的核心，是让员工“想用”的关键因素。而好内容一定是有针对性、趣味性和交互性的。宁波银行采取了三种做法。
1.引进通用课程。宁波银行在六年时间内，累计购买了127门通用课程。2009年，宁波银行与北京一家公司做了一个全员学习地图的项目，针对经理人引入了启航、速航、远航、领航的学习课程。
2.自主开发课程。第一类内容是全行必修课程，如企业文化，职场礼仪、案件防控等，宁波银行将其开发成精品Flash课程；第二类是条线定制课程，是根据业务的重要性。那么到目前为止银行开发的课程是96门，Flash课件是25门，三分屏课件14门，快速课件51门，仿真课件6门。
3.建设知识中心。宁波银行做了三个事情，第一是建立知识共享中心。比如他们做过一个“五年百人计划”，就是五年选一百个人到新加坡去学习一年。同时，银行要求这些人将心得和体会，每两个月要整理好后发布一次，供全行员工学习，这就很好地提升了网络学院的针对性；第二是建立分专题的知识社区（学习小组）；第三是沉淀组织智慧。宁波银行曾经通过网络学院发起案例征集活动，一共收到了600多个案例。宁波银行把案例全部放到网络学院上，让全行员工学习，并且对案例进行打分、点评，员工打分高的案例进入到条线的案例库。所有的条线都有优秀的案例参照，这个工作得到了大家的极大认可。
如何让员工愿意用呢？这就是要建立文化制度与策略，要营造好的学习氛围，做制度激励，同时要有高层的支持，以及相应的推动策略。
玩转电子课程
宁波银行认为，网络学院里的电子课程一定要符合碎片化（时间短）、实用性和趣味性三个特点。
首先，宁波银行开发了葡萄串式的业务课程。2012年，宁波银行做职场礼仪规范课程，第三方公司告诉他们需要做50分钟，银行建议把50分钟内容按篇章分成12个小课程，一个课程4分钟左右，结果效果非常好。
第二，要做真实工作环境的仿真课程开发。这个主要是针对柜员，柜员在前台做结算是不允许出现一点差错的，柜员只要当天的进出账有一分钱的偏差，就导致所有人都要留下来，把一分钱的差错找出来。所以，对柜员的培训不能光讲，一定要在真实的工作环境下实践。以前没有真实工作环境便难以模拟，因为没有这种技术，现在宁波银行把一套工作流程开发成了仿真课件放到网络学院上，让员工不断练习，虽然这个项目非常贵，六门课程就要花费147万，但课程极具真实感，里面连票据的大小都十分逼真。
第三，要做真人对话式的课程设计。这是宁波银行去年全行推广的一个高效文化，配合这个企业文化做了一个内部网络课程学习。当时开发的课程叫“第一次把事情做对”，这里面的很多案例，都来自银行自己的员工，比方说，这个员工是部门当年的优秀工作者，让他现身说法，很有说服力，大家也喜欢看。
课程支持需要“保障有力”
最后，做好网络学习的保障。有哪些具体方法呢？宁波银行相关负责人认为塑造氛围，牵引拉动是最重要的。
第一，争取高层支持。在宁波银行中，几乎没有经历过董事长、行长联名发贺信的事情。而就在宁波银行网络学院系统正式运行时，他们却联合发了贺信。必然的，员工对这件事非常关注。
第二，内部宣传造势。要让员工都知道这件事情，还要借助“内部营销”。具体怎么做呢？比如，2009年年底的全行工作会议上，所有的中高层都在，给了相关人员30分钟时间去推广宁波银行的网络学院。推广活动时，强调要把员工培养好，首先要有好的工具。经过对E—Learning的半个小时的推介，所有的中高层都觉得这个项目很好，纷纷表示“我回去之后要让我的员工多用”，特别是一些分支行行长都表了态，这就奠定了较好的基础。
第三，活动牵引。一定要在内网里面，给E-Learning留一个通道，要和负责内网的部门沟通好，网络学院有好课程、活动，就直接将它放上去进行推介，这对推广起了很大作用。
E-learning后面的“大棒”
做好保障的还有一些做法，光有胡萝卜还不行，还要有大棒。宁波银行也在通过制度保障，进行强制地推动。
第一，考试推动。在宁波银行行里，现在除了中高层管理人员的公开竞聘的考试是笔试之外，其他所有的考试都是通过网络学院进行的。宁波银行在不断丰富、优化题库。像很多任职资格，都要先到宁波银行网络学院中进行考试，通过后才有资格申报，这也对网络学院的推广产生了推动作用。
第二，培训项目管理。以新员工的培训为例，需要员工在线自学完成货币银行学、支付结算办法、企业文化等六门课程，然后在线完成测试，75分以上方可参加下一阶段总行组织的集中培训。接下来，进入为期三周的面授阶段，用平台进行培训级的管理，如讲师评分等。最后，所有新员工必须在线完成讲授内容的考试。
第三，学分制推动。宁波银行要求所有员工一年中学习和培训获得的学分不得低于40个学分（20个必修分和20个选修分）。其中，选修分可以通过网络学院来学。而未达到学分将不予以提拔、评选先进等，这都对网络学院的深入人心产生了巨大推动作用。
来源：网络素材整理
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华 恒 智 信 点 评
人才培训是人力资源管理中一个重要的环节,但在企业的日常管理中,常常会出现员工接受培训的热情不高、培训内容与员工培训需求相脱节以及培训成果转化困难等问题。宁波银行的E-Learning建设，是一种比较成功的人才培训的方法，通过这一培训体系的建设，使得企业员工的学习热情有了显著的提高，同时也为企业带来了更大的收益。通过对于宁波银行E-learning体系的介绍，华恒智信专家认为，有以下几点可以借鉴的思想和方法：
第一，明确人才培训的必要性，并对培训体系有一个总体的规划。人才培训的目的在于让员工将培训的成果很好地转化到自己的实际工作中，并使得员工的个人绩效有所提升，从而提高企业的总体绩效水平。但是开展工作之前，企业需要明确是否有必要进行人才培训体系的建设。通过宁波银行E-learning的相关负责人的介绍，我们可以看到，实行这种培训方式实际上有一些必要的前提条件，同样的，当企业实行人才培训计划的设计时，也应该注意结合企业自身的一些经营管理的特点宣和合适的培养方式。同时要注意多种培训方式的紧密联系和交叉使用。E-learning给宁波银行带来了全新的学习方式和学习氛围，但E-learning其实是培训体系的一个主体部分，不可缺少的是和其他方式的紧密配合，比如知识信息的共享机制、小组学习的方式，通过这些方法的运用，可以在一定程度上提高员工学习的效率，克服单一方式带来的疲劳感和网络学习缺乏的互动感。
第二，做好人才培训的基础工作。基础工作主要是指人才培训体系的建设过程中，要充分做好到培训工作的“利益相关方”的准备工作。一是获得员工的上级即管理者的普遍支持，以营造良好的学习支持环境；二是在课程设置上，一方面要考虑到课程来源的可靠性和专业性的问题，另一方面要针对员工的需求开展适合的课程；三是要最大程度地激发员工的学习热情，当员工的学习动力比较大，培训的效果和培训成果的实践上才能有比较好的效果。
第三，建立人才培训的激励机制。在人才培训过程中，良好的激励机制是必不可少的一部分。激励机制中可以包含对员工自身需要的满足和公司相关的制度保障。企业人才培训体系的设立无疑可以满足员工对于提升自己的需要，使员工有意愿去参与培训工作。然而，单单只有一点可能不足以支持或者说是很难使得员工普遍接受培训并进行培训成果的有效转化。因此，企业可以在满足员工需要的基础上，辅之以必要的制度支持。比如，可以建立比较完善的培训成果评价体系，并将评价的结果纳入员工的绩效考核体系之中，与员工的薪酬、晋升等方面挂钩，给员工一个外在的推动力量。
