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如何搭建企业素质模型
发布时间：2014-12-16 ， 发布人：华恒智信分析员
 
明确企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么，最好能做个战略及文化核心理念的输理，进而对岗位进行分析，因为以上的工作过程可以帮助老板和项目组明确企业的战略、老板的思路以及岗位的使命，为建模型打下一个基础。
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素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，理论上素质模型的建设可以追溯到1973年，著名的心理学家、哈佛大学教授麦克里兰（McClelland ）博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：《测量胜任特征而非智力》 （"Testing for Competency Rather Than Intelligence"），可以说这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。
最近有一个咨询项目需要搭建企业模型，小记过程如下：
一、明确企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么，最好能做个战略及文化核心理念的输理，进而对岗位进行分析，因为以上的工作过程可以帮助老板和项目组明确企业的战略、老板的思路以及岗位的使命，为建模型打下一个基础；
二、访谈调研，根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩优和绩效普通的员工中根据岗位序列分布抽取一定数量的员工进行访谈，结合专业的词典如HAYGROUP的词典，提纲企业的词典，明确权重和优先级。
三、针对收集的数据（用行为事件访谈法BEI或其它方法）。通过对以上优秀和一般人员大量的补充问卷来进行问卷论证，获取不同职系、不同岗位模型的第一手资料。
四、对第三步收集到的信息数据进行分析。主要是提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现频次，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码、归类，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素，提炼素质项目，建立素质模型。
五、对素质模型进行评估与验证。通过面对面评估确认（尤其是老板确认）到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认素质模型，对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力作为企业文化的最高要求，以企业的行为准则，全员不分级别；通用能力按照员工岗位的工作状态根据词典进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定，根据企业的规模分成了解、熟悉、精通、专家级别，可补充进岗位分析！
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
在企业人力资源管理中，无论是招聘、绩效管理、薪酬管理还是学习管理，都离不开“能力模型”这个核心。介绍几个在能力模型应用中应该把握的几个原则，供大家参考：
由粗到细的原则
能力模型是有层次的，在应用中首先应把握由粗到细的原则。衡量一个组织中的人才管理，其中的一个指标就是能力模型管理所能达到的层次。能力模型的原型是就是职位说明书，职位描述中关于任职能力的描述通常都是最基本的要求，只有一个层次，如果每个能力加上可量化的评价标准，就已经达到了一级能力模型管理的要求。一级能力模型的管理是很初级的，也很容易实现，真正的能力模型主要还是指二级以上的能力模型。由粗到细的原则就是先从一级开始，再到二级，甚至三级。
由内到外的原则
能力模型的设计开发需要对岗位进行深入分析，通常是人力资源部门与各专业岗位的主管部门协同进行的。企业在建立岗位模型初期建议从人力资源部门开始，从自己开始也是最好的学习过程。通过建立人力资源内部各岗位的能力模型，熟悉能力模型建立和实施方法，有了成熟经验后再扩展到公司其它岗位。
由重到轻的原则
在企业中总会有些岗位是最重要的，通常都是核心业务部门的主要岗位。例如：软件开发公司的软件开发工程师岗位、生产行业的质量管理岗位等。能力模型的实施重点是企业中的这些核心岗位。人力资源部门应将主要精力集中在这些重点岗位上。这些重要岗位的能力模型建立和实施后，再考虑扩展的其它非重点岗位。
由静到动的原则
真正被应用起来的能力模型是动态的，也就是能力模型应该可修订和维护。特别是今天的企业，战略调整、产品更新、并购重组可能随时都会发生，几乎企业的任何改变都会触及对员工岗位能力要求的变化，因此，能力模型必须处于一种能够被实时更新的状态，而不只是静止的描述。
