爱立信强调的是：管理者是人力资源管理的中坚力量

爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。

为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。

充足的管理者及其他人力资源后备力量，来源于不断充实的爱立信“能力要素宝库

人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。

爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。

公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。

能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。

为有效进行绩效管理，爱立信建立了完善的绩效评价系统

人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。

爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属  

同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。

绩效评价有两部份内容：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。

来源：网络素材整理

爱立信重视企业管理者作用的有效发挥，并通过“能力要素宝库”不断充实企业的管理层，事实证明，这一举措大大地促进了该企业业绩的提升和快速发展。管理者是企业的中坚，他们的管理水平直接影响员工的工作质量和效率。在当今竞争如此激烈的环境中，管理者的能力折旧是最快的，所以，必须不断地进行补充才能胜任工作的要求。

除了外部招聘外，企业内部的培训师充实管理者队伍的重要途径。企业资源是有限的，企业培养的人首先是“具备管理素质条件、个人价值观和企业基本一致”的人，其次是“能够适应企业和团队特点的人”。

企业培养的管理者应具备的性格特征很多，但是也有关键，比如对于高层管理者候选人，需要选拔性格稳重、做事关注大局的人。而基层管理者，需要选拔的候选人一般要性格外向，做事讲求原则性，不怕得罪人等特点。对于团队整体业绩和能力表现较强或者整体能力和业绩相对较弱的团队，企业需要配备一个工作作风干练，注重任务管理多于注重关系管理的管理者。而对于整体业绩表现平平的团队，我们需要选拔相对注重人际关系管理注重多于任务管理的管理者。当然，培养仅仅是手段，企业培养人才最终目的是为企业核心竞争力服务的，企业人才的核心就是能够有具备实践经验，视角高瞻远瞩忠诚于企业的优秀管理人才。