【企业类型】跨国公司

【案例背景】

某跨国公司的中国分公司，在全国多个城市设有分支机构。这些分支机构的负责人已成为中国分公司重要的本地中高级管理人员，是该跨国公司在中国发展业务的核心员工。为了贯彻总公司的战略意图，这些中高级管理人员的大多数是从内部培养和提拔而来，随着世界经济的发展，竞争的加剧，这些核心管理员工正成为许多公司猎取的目标。
 

【案例详情】

为防止这些员工流失，跨国公司保持这些员工的薪水在同行里具有较高的竞争力的同时，在福利待遇方面也加大对核心员工的吸引力，如培训、保险等，为企业吸引和留住优秀人才发挥了积极的意义。

更重要的是，总公司下定决心为每一个核心员工制定更有针对性的保留方案。

总公司认为，每个企业发展阶段不同、战略选择不同，行业特点也不同，这些决定了每个企业的核心员工也不同。对于核心员工一定要认真分析和研究实际情况，制定针对性强、切实有效的个性化的管理模式。

经过一番细致调查，工作人员发现这大多数核心员工年龄约为30岁左右，大多处于准备结婚或刚刚结婚的人生阶段，这个阶段生活的最大需求是住房。因此决定员工保留方案将围绕住房来设计。

解决住房有很多种方式。但是因为公司的分支机构分散在全国多个城市，决定以购房津贴的形式随月工资发放。

采用这种方式发放购房津贴，首先明确以下几个问题：购房津贴金额数量、发放时间、发放期限等。在进行保留方案的具体设计工作中，首先设计目标住房的标准，即面积在120平方米左右的多层单元套房，位于距离市中心30分钟车程的地段，按照这些标准在全国那些城市收集商品房的价格信息；同时统计不同城市中高级员工的现金收入，并和所在城市的房价进行分析比较，由此得到以下假设：以公司发放薪水来计算，作为主管服务3年，其个人积蓄足以支付购房的首期服务3年、部门经理服务2年后，其个人积蓄足以支付购房的首期款项。接下来以10年分期付款计算，月供楼的金额由个人节余和公司津贴共同承担。公司津贴平均占员工月工资25%左右；10年按揭期结束，入住时需一次性交纳一笔尾款，同时需要装修费用，两项相加基本相当于一个员工的年收入额。

根据以上分析数据，在所增加的预算得到批准的情况下，可以制定核心员工保留方案如下：作为主管服务满3年、部门经理服务满2年，则可以向公司申请购房津贴；购房津贴为员工月工资的20%，每月随工资发放；由申请之日起，可连续享受10年；10年结束时，员工可一次性获得相当于其当年年收入额的入住补贴。

这个方案具有较大的吸引力，预期可以较稳定地保留大部分核心员工10多年，而后他们将步入中年，届时流失率将大大降低。

来源：网络素材搜集

在这个案例的时候，我们不妨引入“知识管理”的概念。随着科技和经济的发展，全球化的深入，对于现代企业来说，知识成了最珍贵的无形资产。日益激烈的行业竞争，快速变化的市场环境和顾客不断提升的要求，都要求企业具有快速学习能力和快速将知识转化为产品的能力。

那么企业的知识从哪里来？这又要从知识说起，知识分为显性和隐性两类。所谓显性知识，就是已经文档化，实物化的知识。隐性知识，就是指员工自身的知识，这就牵扯到了核心员工问题。他们在公司工作时间长，业务水平高，经验丰富。这些人掌握着公司宝贵的知识财富。如何激励核心员工，让他们不仅将已有的知识和经验应用到本身工作，又要从主导者的角度主动将经验传递给从事相似任务的同事，提高公司的整体运营效率，这就要求公司有健全的激励机制，尤其对于核心员工，要有针对性的激励方式，让他们感觉到自己的重要，并愿意从主人的身份为公司工作，将已有的知识发挥出最大价值。

公司在设计核心员工激励体系时，可以从以下三方面进行考虑：

薪酬激励：核心员工是同业竞争对手争夺的对象，核心员工的薪酬应随行就市，企业只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心员工才可能不被竞争对手挖走。

工作激励：尽量为核心人员安排富有挑战性的工作，设置具有挑战性的目标，实行轮岗制等。

发展激励：影响核心员工敬业度的最主要因素是职业发展机会。公司可以对不同员工的职业发展需要建立职业管理机制，不管员工希望成为管理者还是进行专业上的提升，都为其提供相应的平台和通道。