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逼出来的丰田管理哲学
发布时间：2016-02-17 ， 发布人：华恒智信分析员
 
丰田，一家有着百年历史的汽车制造企业，不仅生产了多款经典汽车，同时也在管理学领域尤其是物流管理中留下了JIT、“看板”方式、TPS等管理方式，当然它也曾面临过困境，那它又是如何渡过难关的呢？
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【关键词】丰田 人力资源 价值流
上世纪40年代，刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机，负债经营的丰田维持不下去，被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工，银行建议丰田，要么裁员减轻负担，要么干脆关门。
丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是：
首先，与员工沟通真正的状况，坦率地告诉员工实情，如果公司要维持下去，要么至少要裁去1500名员工，他痛心地问大家，为了丰田能够活下去，是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后，一定会请他们回来。
第二，他坦然承担自己的责任，既然他作为总裁辜负了员工，他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢?所以，他申请辞去公司的总裁职务，由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。
第三，在离开之前，丰田喜一郎召开了高级管理人员会议，大家一起来讨论公司的未来，一起反省，为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩，业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是企业经营理念的缺失!
为什么员工会罢工?危机之中，丰田确立了几项对未来起到至关重要作用的原则：
1.丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神。
2.丰田的员工与管理者之间的关系，应当是相互信任而不是相互对抗。
3.员工与管理者应当合作，致力于产品的改善，从而成为一家世界级的公司。
4.应当谨慎注意过快增加员工，启用临时工制度，以缓解经济波动的压力。
这四点确立了丰田模式的基本文化：那就是员工与企业之间是信任与合作关系，减少浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力资源永远是企业最重要的价值源泉!
丰田人力资源的价值流
丰田对管理体系最大的突破，在于他们突破了产品价值流，而在产品价值流的背后看到了人力价值流，想象一下，如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”，那会如何?
丰田说，即使员工生产出了合格的产品，但如果其能力或者改进意识没有提高，那也是一种浪费，由此可以看到，多数公司的多数人，都处于浪费之中。
由此，丰田的员工与公司之间的雇佣关系，就可以稳固进行，反过来，薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程。在丰田，成为领导人不是一件容易的事，丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系。为此，丰田可以慢慢地等，反过来，丰田更重视团队的贡献，而不是单个员工个人的贡献。
人力资源管理者另一个重要的工作，就是与员工一起确定改善的目标，丰田称之为“方针管理(HoshinKanri)”，这是一种现地现物的管理方式。在丰田，员工总能够看到HR人员，所有的改善与进步，都有HR人员的参与，唯有如此，员工的付出才能够得到及时、高效的回报!
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
丰田，作为一家百年汽车制造企业，在其发展的过程中在许多领域都做出了卓越的成绩，留下了诸多的管理经验，然而在上世纪40年代，它也曾出现过重大的危机——负债经营。关键时刻，领导人与员工进行沟通，主动提辞，并选好接班人召开会议，寻找问题。此次危机的出现，也使丰田确定了几条重要原则以及人力资源的价值流。其人力资源价值流稳定了员工与企业之间的雇佣关系，人力资源管理者对工作的参与使员工的付出能够及时得到回报。结合丰田的管理哲学，华恒智信专家提出了以下建议供企业管理者参考：
第一，为员工做长久的职业规划。充分考虑员工需求，为员工做长久的职业规划，不仅仅是职位的晋升，还要涉及阶段目标的实现，让员工能够感受到自己的价值，在对职业有期待的同时还要明确诸多的责任，从而长久的留住员工。
第二，人力资源管理者要积极参与各项工作。人力资源部门关系到员工的薪酬、晋升等，这些均需要对员工有着充分的了解，这种了解不仅仅是部门报上来的考核成绩表，还应该经常到各个工作部门去，加入员工队伍，了解员工工作，及时做出评判给予奖惩。
第三，培养员工的主人翁精神。员工是企业发展的动力，对员工进行主人翁意识的贯穿，员工是各项工作中的“操盘手”，能够及时发现各种问题，让员工充分进行创新，发表意见，这是企业找到问题，改进问题以及创新的重要来源。
