【关键词】宽公司 企业文化 阿里巴巴

什么叫宽公司？

宽公司指的是那些遵从于他人利益的开放型企业。他们通过向社会释出开放性，扩大参与性，使得社会资源能长期在企业架构的平台上付出、生产和传播，从而使公司跳脱了小公司和大公司的认知，转而成为大家的公司。

未来的公司一定是按照“大家的公司”这一目标来推进企业管理和企业运营的公司，只有这一类公司才有可能生存和发展。之所以很武断地下这样的结论，是因为在现在的管理学范畴内，没有一种公司能有与宽公司相抗衡的管理文化和管理实践。 

宽公司具有和传统企业相比最为全面的优越性。  

宽公司不是建立竞争型企业文化的公司，而在此之前，几乎所有的公司都把竞争领先作为公司生存和发展的不二选择。传统公司如此强化竞争，是因为传统公司都处在客户分享的社会之中，你占有的资源多了，别人的就少了，所以，企业运营的大部分工作是用来与竞争对手争高下的。

包括德鲁克在内的大部分管理学者，他们想要解决的一个问题都是强化竞争。差别只在于德鲁克偏重于企业内部的管理有效性和高效性，通过实施有效的内部管理，从而降低内部沟通的成本，降低产品的整体成本。

迈克尔·波特祭出的竞争战略，一是总成本领先，一是差异化战略，同样针对的也是市场竞争，所以，聚焦于竞争对手、而非专心专一地看着市场和用户来做产品和提供服务，就成为很多大公司和小公司走向死亡的深刻原因。

宽公司的出发点不太提倡竞争，最起码在出生的那一刻时，是没有把谁当作竞争对手的。

以阿里巴巴为例，阿里巴巴是最为典型的以宽公司理论来运行的公司。现在人们常提到跨界这个词，认为是因为跨界创造了奇迹，然而，有那么多的跨界都失败了，究其原因，是因为阿里巴巴一开始就是一家以“他利益”思维为导向的电子商务公司。

阿里巴巴在创办之初，完全没有营收，而且他并没有像传统公司一样介入到产业链条之中去寻求业务分利和业务食利，阿里巴巴所做的平台也没有想过要与其他中介或者是零售行业作为竞争对手。

宽公司创造了一个传统公司永远无法比拟的赢利模式，那就是让羊毛出在猪身上。宽公司抛弃了传统公司一手交钱一手给产品的现实和功利，宽公司开放所有，有钱没钱都欢迎，然后创造条件让开放变成参与，让普罗大众在平台上消费（小米的粉丝甚至可以没收到产品就先交钱）生产大数据，转化成为平台产品的潜在消费者和平台产品的生产者。

传统公司的文化最多只是一个内部文化，那些讲究文化入模的大公司近些年来却成为衰败最快捷的公司。现实证明，宽公司以外的所有公司其企业文化全部都要改写。宽公司推崇的是普适的大众文化。

传统公司雇佣了多少人就是多大的公司，而宽公司的大是无边的，即便他只雇佣数十人，但依然可以享有比传统大公司更高的估值和更好的效益。因为宽公司的外部积极性是无边无际、无止无休的。

宽公司出现的社会背景

为什么宽公司会在现在出现？

长期以来，西方商业社会对宽公司这种模式是有抵触的，因为西方商业社会认同的本质基本上就是竞争，也就是花样繁多的各类遏制。恶劣的竞争往往是可以通过消灭竞争来实现的。比如，大公司往往会收购一些小企业，然后把这些专利扼杀在摇篮里，从而避免给公司现有的战略造成干扰。然而，在互联网时代，这种想法虽然还可行却显得十分幼稚了。

让羊毛出在猪身上，只有宽公司才能活得更精彩。传统公司实行竞争性文化是因为资源呈现于客户化和寡头化掌控的局面，一家公司发展几家稳定的客户，基本上来说就衣食无忧。传统商业的几乎所有商业关系都指向客户，或者说企业运营的相当一部分工作是维护客户关系和客情关系。

然而，互联网解构了传统公司的客户支撑。

还是以阿里巴巴为例，传统的商业零售企业向银行寻求贷款支持，零售企业集中了消费者的购买力，零售企业要生存和发展，需要借助银行和供应商的力量，而银行和供应商所需要的存款资源和消费资源都来自普通消费者。阿里巴巴直接让消费者和供应商见面，自己取代了银行的某些支付和信用建设、信用支持的功能。

社会资本的每一次改变都会给社会的方方面面，包括文化、商业、政治和军事及全球事务带来根本性改变。阿里巴巴模式改变了社会联系和社会关系，给既有利益集团或者是竞争主体都带来了冲击。

中国天人合一式的合作文化早已存在数千年，宽公司理论和宽公司文化将成为企业新的核心竞争力。

（作者：李俊雄）
来源：网络素材整理

从本质上而言，此文所说的宽公司其实是“平台化组织”，是一种新型的组织模式。它诞生于互联网时代，以阿里巴巴和海尔公司为代表，逐渐颠覆传统的“公司+雇员”组织形式。平台化组织下人力资源管理的模式亦当随之转变，华恒智信认为有一下三点需注意： 

1、建立人才战略和人才回溯机制  

在平台化组织中，人才位于“前端”，具有较大的独立权和自主性。人才的价值不言而喻，成为平台化组织成功的关键。企业应当尽可能激发员工的积极性和自主性，引导其实现组织的战略和目标。在实践中，企业需建立人才战略和人才回溯机制，保障人才与企业的发展战略一致。同时注重对人才进行回溯和评价。根据企业业务发展的需要，扩展人才来源通道，并为员工的快速成长和发展提供便利。

2、调整领导层角色

领导与管理者应当学会分权，适当让员工参与战略发展目标的制定。建立良好的员工沟通体系，同员工设立共同的发展目标。注重对员工的正面激励，给予其足够的独立性和自主性，为员工提供充足的创新空间，并容忍其适当的冒险。

3、打造“共进退”的企业文化

企业文化层面应当强调员工需与企业共进退，“与公司的战略步调保持一致”，以此为原则打造“高绩效文化”。通过确立符合企业发展战略的企业文化和核心价值观，以潜移默化地影响员工行为。