【关键词】学习机制  学习流程  文化体制  工具

几乎所有企业都声称要把自己打造成学习型企业，但真正能像IBM这样把自己打造成名副其实的学习型组织的企业并不多。郭继军认为，其中原因是多方面的。一方面，很多企业把学习等同于培训，把培训福利化，这样学习就变成一种福利，而不是工作的一部分。只是简单地通过培训方式，是很难打造出超级专家的。另一方面，不明确学习的目的。其实，学习是怎样更快更好地帮助客户创造价值，怎样把公司内部学到的东西进行有效整合，而不是某个个体的学习，应该上升到整个组织的学习层面。当学习变成组织形式时，就变成了协同、技能和经验的分享。

在这方面，IBM有两个明显特点：一是跨产品线学习，二是与公司外部（包括客户、合作伙伴）一起学习和创新。其涵盖以下四个维度：

1、建立学习型组织

从产品线到业务线，服务客户的宽度、深度，在IBM都很复杂。为适应企业的知识管理需要，IBM内部设立了专门的L&K部门（Learning and knowledge，学习和知识共享部门），其包含了很多职能部门。L&K部门负责跨团队的知识经验整合，专业化地管理公司的学习和知识共享工作。郭继军说：“学习不只是培训，还是技能的提升过程。这个技能提升过程是把培训、学习、帮助员工找导师以及后期的考核、评估等融为一体，我们把它归入L&K部门进行统一管理。”

事实上，公司内部有不同的部门，每个人的职业发展道路不一样，如果没有专业部门来做这件事，那就很难让其落地。因此，在公司内部的学习技能管理方面，IBM建立了统一的学习和技能培养模式，其涵盖技能、能力和领导力三要素。其中技能主要指硬技能，比如懂编程、懂硬件配置；能力主要指软技能，比如沟通、协调、管理等能力；领导力的作用则是把IBM与其他企业区分出来的能力，比如面对挑战时要做什么事情，面对转型时要做什么事情，面对新技术时要做什么事情。IBM在考核或评估员工的工作及升迁时从这三个维度进行考量，每个维度有若干指标，每个指标有学分，最后评出总学分。

2、重视学习流程

IBM注重学习流程，设立了导师机制和在职培训机制。在IBM内部，设立了几十门功课，每门功课都要拿到相应的积分才能被升迁，而员工评级和员工竞争流程等都需要L&K部门提供。公司先帮助员工找到导师，而导师定期给该员工进行发展方向上的培养，之后根据导师的评估情况来决定该员工是否需要找新的导师，这项工作由L&K部门来管理。同时，注重在职培训。如果你参与某个项目，在此过程中积累了一些经验，那么这些经验会闭环回到L&K部门，并通过你的技能数据库进行定时更新，进而了解到你最新在职培训所获得的技能情况。

3、构建文化体制

要打造知识型企业，构建学习型的企业文化体制必不可少。IBM的企业文化一直注重内部相互协同和学习。为此，IBM采取的方式是实行倡导机制。比如，IBM今年倡导每个人40个小时的学习机制。最近举办了一个活动“Think Friday”，IBM领导倡导大家星期五腾出一个小时，相互交流和思考怎么把自己的工作做得更好。郭继军说：“我特别喜欢IBM创始人老沃森的一句话：一个人如果不学习、不思考的话，表面上看，你只是不进步，实际上你是在退步。”Think就是IBM的座右铭，并成为IBM企业文化的象征。

4、营建社会化企业工具

众所周知，越是复杂的体系，跨界时可能就越痛苦。基于这样的现实特点，IBM推出了社会化企业工具，在公司内部设计出搜索、社交化、移动化、大数据分析的工具，并把这些工具综合起来，这样就使技能和知识分享变得相对容易得多。比如，IBM内部建立了交流社区Connection、Community。社区开放，大家可以发表意见，也可以看别人发表的东西。同时，社区专业化、细分化出很多行业社区，比如电信业社区。现在公司40多万人中已经有20多万人参与其中，在里面讨论各种问题。在移动化工具方面，IBM允许员工安装一些应用在自己的手机上，并可以通过手机进入公司内部的社区和微博，找到公司内有相关技能的专家，向他们咨询和探讨有关问题。公司内部还建立了访问外部信息库的工具，以帮助员工分享外部知识和信息。通过运用这些工具手段，便捷、高效地地提升了员工所需的技能。

总之，这四个维度帮助IBM建立起良好的学习氛围和学习机制。

来源：网络素材整理