我国设备制造行业的中小企业是在中国工业化初始阶段和经济转轨的过程中崛起的,目前中小企业具有数量多、比重大的特征。由于我国设备制造企业在人力资源建设方面起步较晚，人力资源体系建设不完善，特别是在薪酬体系建设方面存在着薪酬结构不合理、薪酬级差较小等问题。基于这种情况，本文将对我国设备制造企业的薪酬情况展开分析，探索问题的原因并提出相应的解决对策。

一、我国中小型设备制造企业的人才流失情况和薪酬现状

1、中小型设备制造企业人才流动性情况

目前我国中小型设备制造企业的人才保留情况并不是很乐观。总体上看，企业中人才引进和人才流失比例呈现出巨大反差。例如，作为一家中小型设备制造企业，太装公司从2008年到2010年，每年企业人才流失数量都远远大于新入职员工数量，特别是在2010年，人才流失的数量接近了新入职员工人数的3倍（见表1），员工流失现象明显。

另外，在流失的人才中，大学以上学历的人才流失非常严重。例如太装公司2008年到2010年的流失人才中，学历在大学以上的流失人才占总流失人才的比例较高，平均比例达到了29%。高学历人才是设备制造企业的核心能力，人才的流失给企业带来重大的损失（见表2）。

表1：太装公司2008年-2010年人才数量统计

表2：太装公司2008年-2010年人才流失情况

2、中小型设备制造企业员工薪酬水平状况

目前，我国大部分中小型设备制造企业的员工薪酬水平在社会中处于中等及中下等水平。部分企业的员工薪酬水平甚至会低于社会平均水平。例如一份对延长石油机械装备制造公司的薪酬调查显示，2009年该公司的职工平均收入略低于省内在岗职工的平均水平，2010年职工平均收入有所上升，但是仍然低于当地平均工资，2011年也是相同的情况。企业员工的薪酬水平低于社会平均水平容易增加员工的不满情绪，对于技术人员紧缺的设备制造行业而言，薪酬水平过低容易造成人才的流失。

图1：延长石油机械装备制造公司的薪酬调查

3、员工薪酬满意度情况

总体来看,目前我国中小型设备制造企业员工对薪酬的满意程度不是很高,由于企业规模较小，经营能力有限，企业的薪酬内容和薪酬水平不处于优势地位，这增加了员工的不满情绪。例如一份关于延长石油机械装备制造公司薪酬的调查显示，37.5%的员工对企业的薪酬满意度是一般，25%的员工表示出不满意的态度。二者之和共占据了 62.5%的比重（见表3）。由此可见,当前的薪酬制度总体上不让人满意。

表3：延长石油机械装备制造公司员工薪酬满意度调查

二、我国中小型设备制造企业薪酬制度存在的问题及原因分析 

1、 薪酬结构设置不合理

目前，我国大部分中小型设备制造企业的薪酬结构不合理，主要表现在基本薪酬和福利薪酬设置过于简单，而激励薪酬设置过于复杂。

在基本薪酬和福利薪酬方面，大部分公司只是提到它们是总薪酬的构成部分，包括技能工资、岗位工资、津贴和补贴,并没有设置总薪酬中基本薪酬和福利薪酬的比例。这种模糊的薪酬设计增加了企业薪酬计算的负担，同时也引起了员工的不满情绪,导致员工流失。

在激励薪酬方面，一些公司的薪酬设计过于复杂，例如月度奖励系数设计比较抽象，不易理解，这种情况增加了员工对薪酬设计的困惑，如果长期产生不同员工激励薪酬高低不同的情况，员工容易增加不满情绪，降低员工工作的积极性。

例如，延长石油机械设备制造公司在设计激励薪酬时只是设计了系数，没有进行描述，这种情况会增加了员工的疑惑和不满。延长石油机械设备制造公司的奖金系数设置如下：

表4：延长石油机械设备制造公司正式员工的月奖金系数

2、薪酬水平总体较低，缺乏竞争力

目前我国大部分设备制造行业的中小企业提供的工资缺乏竞争性,尤其是处于初创阶段的中小企业的员工工资与其他大型企业和外资企业相比存在很大的差距。这使大部分中小企业的员工产生不满意的情绪，进而产生员工离职情况。例如，通过对沈阳某设备制造企业的抽样调查发现，对企业薪酬不满意的员工占总体员工的比例达到90%，而且根据调查，收入太低是员工离职的主要原因，员工重新选择新单位时会重点考虑薪酬因素的员工比例达到近30%。企业薪酬制度的设计应该坚持公平性的原则，而企业薪酬水平低违反了外部公平性的原则，不利于企业人才的保留。

3、薪酬级差太小，激励性不强

在我国部分中小型设备制造企业中，由于企业的薪酬设计模式比较传统，企业薪酬设计中，虽然管理层和普通员工的薪酬有较大的差距，但是企业内部相同类型岗位的收入差距却相对较小。例如设备制造企业中研发设计人员、技术工人和操作工人的比例比较高,这些员工已经熟练掌握了企业的技术，属于企业的技术人才。而企业内部相同岗位员工间薪酬级差太小容易使员工养成懒惰的习惯，影响技术研发，另外也容易导致员工对薪酬不公平性的不满，增加员工的流失率。

三、应对我国中小型设备制造企业薪酬问题的对策

1、优化设计薪酬总体结构

（1）设计合理的薪酬结构比例

立足于企业的实际情况设计薪酬结构。通常情况下，企业的薪酬结构应该包含基本薪酬、激励薪酬以及福利薪酬三部分,其中基本薪酬包括岗位工资、年功工资;激励薪酬包括绩效工资、奖金;福利薪酬包括保险、津贴、休假和培训等。企业可以根据公司员工职责的高低、岗位的不同、承担责任的大小设计不同的薪酬比例。例如对于普通员工、一般管理人员、后勤服务人员、中层管理人员，在薪酬结构中对基本薪酬设计较大的比例，以达到保障员工的基本工资水平的目的；对于技术人员、高层管理人员，设计激励薪酬占较大比重的薪酬结构，从而激励技术人员研发新的技术，也激发高层管理人员的管理潜能。在总体薪酬结构中，基本薪酬和激励薪酬比例较大，福利薪酬比例最小，最好不超过10%，

（2）设计科学的、易于理解的薪酬变动比率

企业可以设计与薪酬结构密切相关的薪酬变动比率，以拉开相同类型岗位员工的薪酬差别，起到激励员工的作用。薪酬变动比率的设计要基于特定职位所需要的任职资格、技能水平等综合因素，并且薪酬变动的比率要随着职位与技能的高低而变化。例如对中高层管理人员和技术人员的薪酬变动比率的设计要给予较大的变动范围，而普通员工薪酬的变动比率则较小。

2、保持员工薪酬的外部均衡

（1）设计不同发展阶段的薪酬模式

在生命周期的不同阶段，企业的经营能力不同，面临的市场环境也不相同，因此企业适合的薪酬机构和薪酬比例也不相同。企业根据不同的阶段特征制定不同的薪酬模式。在不同成长阶段员工薪酬外部竞争性和员工薪酬结构如下表所示：

表5：不同成长阶段员工薪酬外部竞争性和员工薪酬结构

（2）调查同行业岗位相同薪酬，保证薪酬的外部公平性。企业可以通过调查政府工作数据、合作企业数据等方式了解同行业企业相似岗位的薪酬情况，确定同行业各岗位的平均薪酬水平，并与公司提供的薪酬对比，确定差距，并采取一定对策确保员工的平均薪酬不低于同行业相似岗位的薪酬。

3、利用宽带薪酬，增大同岗位薪酬差距

企业应用宽带薪酬，可以实现去繁就简,缩小薪酬级别,并且可以将每个对应的薪酬级别的薪酬范围拉大,形成一种新的薪酬管理模式及其操作流程。相对于传统的薪酬结构,宽带薪酬更有利于引导员工不断提高个人技能,有利于员工跨职能增长,更适应劳动力的市场供求变化,有助于推动工作绩效改良。企业可以首先将公司内部的所有员工按照等级分类,并确定其职位的相对价值,然后根据其职位确定宽带的数量,将所有等级的工资水平进行归类,形成一个宽带薪酬,同时确定宽带内部的薪酬调整。这样就能很好的调动公司员工的积极性,能够实现企业的永续发展。