一、 行业发展现状

食品行业是中国开发最早，市场化程度最高的行业；是最古老而永恒不衰的产业，是制造业中的第一大产业。国家统计局数据显示：2013年1-12月，全国食品制造业规模以上企业固定资产投资额3695.49亿元，同比增长20.7%，增速超过全国平均水平1.1个百分点，超过同期制造业2.2个百分点，投资额占全国投资额比重的0.85%。占制造业投资额比重的2.51%。全年中，上半年固定资产投资环比快速增长，食品加工业相关行业吸纳资金较多。下半年投资额相对稳定，全年累计增速逐月加大。作为劳动密集型和涉农型产业，整体从业者文化水平并不高，面临如此巨大的市场机遇，完善培训体系建设成为行业长足发展的动力。接下来我们将分析，食品饮料行业现有的培训问题，并提出相应的解决方案。

二、 食品饮料行业发展中遇到的培训问题：

1、一些企业采用“粗放式”培训，只根据以往的培训课程安排培训计划，培训目标不清晰，且没有体现培训对实现企业发展目标和人力资源管理目标的支持，培训对象的选择泛泛，没有针对性，培训过程也没有监督指导，最终导致培训流于形式。

2、培训形式单一，课堂讲授式为主。左图为某大型国有食品集团教育程度统计表，由图可知，从业人员教育程度较低，中专以下学历占到35%，大中专学历占到46%，是食品从业人员的主体，大学本科学历仅占到18%，研究生仅占到1%。右图为国内某中型食品集团教育分布图，由图可知，2013年中专及中专以下学历占到60%，大专学历占到29。4%，大学学历占到10.96%，研究生学历仅占到0.65%。根据以上数据可分析得出，无论是在大型公司还是中小食品厂商，食品从业人员学历都不高，传统的讲授式培训难以取得预期效果。

3、讲师团队管理不完善。相比外聘讲师，内部讲师降低培训成本，内部讲师开发的课程体现专业定制和实地案例共享但若讲师团队没有实施有效激励和约束政策，就无法促进企业培训可持续发展。 

4、不重视培训结果的评估，培训结果没有与其他管理工作相关联，如员工职业规划、晋升、绩效、薪酬等都与培训工作脱节。

5、食品行业人才的流动性高，培训后员工反而另谋高就，企业出现“为他人做嫁衣”的尴尬局面。由于食品饮料行业整体进入门槛低，从业人员学历不高，从业人员的稳定性很低，使花费大量时间、财力投入培养成本的企业出现“为他人做嫁衣”尴尬局面，影响了培训体系的建设。

三、 华恒智信针对食品行业人员培训问题的解决方案：

完整的培训体系建设包括四个模块如下图所示：培训课程体系、培训方式方法体系、培训考核体系、讲师培养体系，接下来我们将根据各模块中食品行业培训问题提出针对性的解决办法。

1、 分层次、有重点的培养人才

（1） 重视低学历、基层人员的培养。旺旺集团总裁蔡衍明曾说过：“企业由人组成，人就像是身体的细胞一样，细胞强大了，问题就会减少，所以我们要把人建设起来”，由此可见占食品饮料行业从业人员主体的基层低学历员工的培养做好，是培训体系建设的重点和难点。在伊利，有个专门的“奶牛学校”，就是专门对奶源基地的人员进行专业的培训，其中不但包括奶牛的饲养，更包括涉及奶牛饲养环节的诸多具体问题。

（2） 关键人才的重点培养，紧缺人才的加快培养，针对管理人员、营销管理人员、生产管理人员的分类培训。随着电商业务的兴起和国家食品监督法规的健全与日趋严紧。对营销和生产人员的胜任特征又有了新的要求。针对此类人才的培养要有目的，有评估，有考核。以旺旺集团为例，为提升集团管理层人员综合能力、拓展行业视野，旺旺集团与世界著名包装企业利乐集团建立战略合作伙伴关系，共同创建“旺旺利乐学院”，旨在培养懂管理、重实务的卓越管理人才，增强企业的综合竞争力。同时，从业务代表、业务主任、营业所长到营业总监，旺旺建立了营销培训的金字塔体系，加强营销人员的晋升前培训。

（3） 年轻人才全面培养，培养一支专业门类齐全，年龄结构合理的专家队伍；形成岗位培训-就职-岗位考核-再培训-再就职-再考核闭合的循环管理。

（4） 优秀人才加快培养。设立人才培养基金，对知识结构变化快的专业，营造学习与成长的企业氛围，继续教育工程，实行任职期间终身教育制度，职业资格考证资助。

2、 培养方式的选择 根据培训内容的不同选择不同的培训方法：理论知识类课程可采用讲授、阅读、案例分析、练习、以师带徒、岗位竞争、多岗训练、同行交流、拓展训练、依托网络平台，远程教育等；技能类课程可采用录像观摩、师范、练习、角色扮演、模拟练习、现场参观等；观念态度类课程可采用演讲、现场参观、角色表演、案例研究、录像、电影、自我分析等。

3、 内部讲师的激励约束机制建设  可以从发给讲师课时费，提供更多的培训机会，举办研讨会，优先提拔等方式激励优秀的内部讲师。根据培训师资历、讲授课程、学员反馈等设定培训师级别，进行定期考核复评，促进讲师团队的建设。

4、 培训效果的转化与培训结果的应用。

（1）重视培训成果评估。培训的主要目的是改善员工的工作业绩并最终提高企业的整体绩效，因此员工在培训中所学内容必须运用到实际中去。有些企业对培训效果会有一个双向调查，上课前会先诊断学员的职能做一些评估，经过培训后，再做一次评估。把前后比较作为一个衡量标准。

（2）把晋升机会留给经过培养的员工。在雀巢，几乎所有的中高级经理人都是经过层层培训及生涯规划后选拔出来的。而这些培训也都是在职进行的，辅导和训练是每个经理职责的一部分，而每个培训项目都是在员工个人发展计划的框架下提议组织的，因此，参加培训是出于员工自身发展的需求，而不会被当作某种奖励。

（3）培训后行动的执行效果会影响员工工作的绩效。麦当劳员工每次培训完毕，员工必须设定出他回到工作岗位的行动计划，执行之后由他的主管作出鉴定，以确保培训与绩效直接挂钩。

（4）培训符合员工的职业生涯规划。职业生涯的规划应准确评价员工的特点和强项，以既有的成就为基础，确定人生的方向，评估个人目标和现状的差距，激发自己前进的动力，重新认识自身的价值，实现自我价值的不断提升和超越，增强竞争力，通过科学的规划，将个人、家庭、事业和谐的联系起来。培训的课程应复合员工职业生涯的规划。

5、如何预防培训后人才“另谋高就”。

（1）完善培训对象的选拔标准。对于不同类型的员工应有不同的技能和业务选拔标准，其中，企业忠诚度标准应始终作为选拔的一个重要指标。在培训前应对员工的品德进行深入了解和评价，对于归属感不强、忠诚度低的员工不予选拔。选拔应面向全体员工，在确保培训机会均等的基础上，避免出现培训对象选拔的随意性。

（2）培训过程进行全程跟踪控制。在培训的整个过程中，企业应及时保持与培训机构、培训教师的联系，及时掌握受训人员的心态变化。企业人力资源部负责培训的工作人员应从培训的各个环节参与管理，便于课余时间与受训人员进行交流，及时了解受训人员的想法、培训结束后的打算等，从而预防离职。

（3）学以致用，使学员返岗后工作饱和。

企业一次性培训的人数过大，在培训结束后的较长一段时间内工作很不饱满，有些人甚至没有实际工作，不能学以致用，造成了学员的浮躁不安的情绪。

（4）培训效果达到后，及时承认学员的价值，调整薪资或晋升职位或增加新的工作内容。

当学员学成并积累了较多经验后，企业没有及时承认学员新的价值，为其调整薪资。企业认为，学员的能力是企业花巨资专门培养出来的，他们的薪水与同期其他未经封闭培训、一直在工作岗位上工作的相同是理所当然的，学员们应该心怀感恩心态为企业服务。然而，现在是开放的市场经济时代，学员经过系统培训和实践后，市插价值已大幅提升。企业必须、而且是欣慰地承认这一实事，并付出与之相应的价格。学员对企业确实怀有感恩心态，但也希望自己的价值获得承认，很难要求他们长期抵挡其他企业高薪猎头的诱惑。

（5）建立违约处理机制。

在培训之初，企业虽然也与学员签定了一纸多年服务的合同，但没有切实可行的配套措施，没有约束力。此外，在这一案例中，人才的流失也与对知识人才的人性化管理有关。

完善培训前期工作的风险管理机制，将培训纳入劳动合同管理中，建立违约处理机制。培训风险管理机制应以制度为依托来规避培训流失风险。企业可以从两方面来考虑：一是依据劳动法与员工建立稳定的劳动关系；二是根据具体的培训内容与受训者签订培训合同，明确各自承担的权利和义务，受训者的服务期限、竞业禁止条款与违约赔偿等相关事项。目前企业普遍采取的一种方法是，员工在接受培训前要签订培训服务协议书，规定员工接受某类培训后必须为企业服务的最低年限，若服务期未满离职的，需赔偿违约损失。这就有效地防止了培训后人员的流失。即使出现培训纠纷，企业也能通过违约处理机制解决。