一、 绩效考核在服装纺织企业管理中的重要作用

1、 多工序、连续化、多机台作业的大量生产型行业 ，需要合理的工作流程，清晰的工作标准，明确的组织分工来实现高效生产，而绩效工作是实现以上标准化管理工作的驱动.棉纺厂的传统工序有清棉、梳棉、并条、粗纱、细纱、络筒、并线 、拈线等。毛纺厂的工序则更多一些。这一特点决定纺织企业需要高度重视前后工序生产作业的连续、均衡、协调;需要及时检测、掌握半制品和成品的质量。这一特点决定了纺织企业生产制造、设备维修、技术改造的任务非常繁重，需要配套的现代化的管理手段满足各项业务的需要。

2、 劳动密集型产业，人员素质普遍偏低，人员管理难度较大，科学的评价体系，才能规范人才选、育、用、留的标准。  许多纺织企业生产过程中的手工操作比重很大。一个纺织厂通常有几百至几千名职工。这一特点决定了纺织企业操作管理的重要地位和人事、劳动 、工资和生活福利工作的繁重性。  轮班作业 纺织企业一般都采取每天2～3班作业制。这个特点给纺织厂的日常生产管理带来一系列的问题:轮班管理、夜班生产和交接班等。实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，才能使管理起到一两拨千金的效果。 

3、多家服装行业近几年出现了用工荒，很大原因是薪酬管理的问题，而绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。

二、 绩效考核在服装纺织企业存在的问题

服装纺织行业在产业升级过程中，完成了设备的升级和工艺流程的改造，作为劳动密集型产业企业管理一直制约着企业的发展，而绩效管理正是企业管理的核心。根据调查研究显示，纺织行业绩效考核实操中存在以下问题：

1、对绩效考核目标定位的模糊

纺织行业对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，只是为了奖优罚劣。这样的考核没有目标没有定位，考核结束后，并没有解决其存在的不足，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。

2、绩效指标的确定缺乏科学性

纺织行业一部分绩效考核缺乏科学性，仅仅采用任务绩效，指标单一没有考虑其它情况，对于员工来说只要完成规定的任务绩效考核指标应该科学合理，目前多数企业的考核主要从“德、能、勤、绩”这四个方面进行.绩效包括任务绩效和周边绩效。任务绩效是与被考核人员的职位职责、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价。周边绩效对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面，对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。如图所示：，在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。

纺织行业绩效指标中，任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来绩效不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。 

3、考核周期的设置不合理

大多纺织业绩效考核是一年进行一次考核，考核的结果就是为发年终奖金而设定的。考核的周期不应该这样一概而论，实际上，一个企业进行绩效考核，其考核周期的长短受到以下多个因素的影响：第一.奖金发放的周期长短影响绩效考核周期；第二.工作任务的完成周期影响绩效考核周期；第三.员工的工作性质来影响绩效考核的周期，如轧花厂的员工，周期则相对较短，而对于管理人员和专业技术人员，周期要相对长一些；第四.不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期。

4、绩效考核角度单一、过程形式化。

大部分纺织企业绩效考核是由综合部来考核的，绩效考核往往是上级对下级进行审查或考核，这样的考核角度过于单一，仅仅是上级对下级的考核，那么绩效考核就失去了提升和帮助员工成长的意义。考核应该从多角度出发，上级对下级考核、下级对上级考核自我考核、上级之间互评。绩效考核仅仅根据任务指标的完成量来定，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

5、绩效考核前没有沟通，绩效考核后没有反馈。

在考核之前，直接主管人员需要与员工沟通，制定绩效计划，共同确认考核指标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。使绩效考核制度一步一步优化，更人性化，也使考核有意义。但在大部门纺织企业都没有做到。导致如果操作不合理容易导致员工工作消极，产生离心偏向，出现跳槽等行为，阻碍长期的组织归属感的形成，并造成员工人际关系恶化，不但导致绩效考评不能达到期望的目标，甚至可能导致员工对绩效考评管理的态度发生转变。

6、针对职能部门的考核指标不合理。

起初，大部分纺织企业对职能部门没有考核，对职能部门来说，工作很多、很琐碎，而且无形无状，这时确实难以直接衡量，所以指标笼统。但随着行业的发展，人员分工更专业精细，粗放的划分就难以体现被考核者的业绩水平。

7、绩效考核结果没有广泛应用。

目前，大部分纺织企业绩效考核仅仅作为核算绩效工资的依据，事实上绩效评估结果的应用十分广泛。

三、 针对服装纺织行业绩效考核问题的分析

1、 组织环境的因素，服装纺织企业绩效管理的配套制度的建设决定其作用的发挥。目前许多企业人力资源的其他管理还处于初级阶段，比如说：组织战略规划、目标提取、工作分析、岗位胜任特征、培训工作未能对绩效体系形成有力支撑，再加上产业升级中市场经营环境的不稳定因素。

2、 人的因素 服装纺织业属于劳动密集型产业，从业门槛低，经营者尚未形成现代人事管理理念，加上人力资源从业者专业化程度不高，生产工人文化素质偏低，经营者和普通员工都习惯了传统的分配方式，在绩效考核实施中需要管理者更多的沟通，从而消除绩效的种种误区，并不断修正，这些我们都没有做到位，难免会使绩效流于形式。反观西方的管理环境 现在的考核更多的是一种定性化，因为在经历了200多年工业化之后，西方管理已经非常标准化，完善的数据库、成熟的信息化建设、职业经理人的工作方式都是其成功的土壤。

四、 华恒智信解决方案

下面华恒智信将对纺织行业存在的绩效问题，从专门委员会的设立、目标分解、目标设定、沟通与反馈、职能部门的考核、绩效结果的运用几个方面提出解决方案。

1、 成立绩效管理委员会

由公司董事会成员、各部门负责人、人力资源部组成绩效管理委员会，全面统筹协调绩效工作。工作职责如下：年度目标、月度目标的的制定，提出建议；内部流程改进评审，各部门职责修订；审核绩效考核结果，有效的控制绩效考核的尺度，确保绩效考核的客观公正；对绩效考核过程的信息来源进行审核；听取各部门主管意见，改善绩效考核过程出现种种问题，纠正绩效考核中的误差；接收各部门绩效考核申诉，综合权衡绩效考核结果；对公司各部门考核过程进行监督与检查，提出整改、奖惩建议；绩效考核管理委员会针对绩效考核结果，制定、审核绩效培训方案，并监督执行；对于经过绩效提升培训（技术、管理等培训）仍无改进的，绩效考核管理委员会有权做出人事变动（降级、降薪、调岗、辞退）。

2、依照企业年度目标制定部门目标，逐级分解部门至个人目标。

根据每年公司高层期望达到的生产水平和发展战略制定绩效目标，将一年的期望目标按季节外部环境等影响因素大小，不等额的划分每个月应该达到的生产水平，然后分摊到每天每个人，确定每天员工应该完场多少的任务量。如下图所示：

3、构建纺织企业各部门绩效指标体系，下图以某中小型纺织企业为例，针对以下部门设置考核指标

纺织企业各部门较多，建议绩效考核采用部门绩效考核，部门的考核指标，采用绩效考核指标，按其性质可分为可量化绩效考指标和不可量化绩效考核指标。可量化部门考核指标如生产部门下的布机车间、漂染车间、机电设备部、质检部、成品和原料仓库、销售部、采购部主要考虑关键业绩指标，对工作的数量、质量、时效、成本管控、市场占有率等制定关键业绩指标。

业务部门有销售额、利润、产量、客户开发等容易量化的指标，而职能部门的工作大都是些事务性工作，没有明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，考核起来让人头疼如总经办、人力资源部、财务部，对职责、任务，以及对组织运行工作态度、工作风格、组织协作等周边绩效作为主要绩效考核指标，对工作的数量、质量时效、成本的任务指标作为参考意见。

4、绩效前期沟通与后期反馈直线主管在实施绩效前期应该与被考核者沟通对目标达成共识，并了解被考核者需要哪些支持。考核结果出来后要及时与被考核者反馈，通过反馈会将考核所出现的问题进行改进。要员工每个月将自己的行为与标准相对照，对自己的绩效进行分析，肯定自己做的好的行为，发现自己不足的行为。通过绩效面谈的方式对绩效进行反馈，面谈时要让员工了解自己在绩效周期是否达到业绩所定的目标，使员工认识到自己的成就，指出有待改进的地方，探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划，面谈还要向员工传达组织的期望，协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标。在绩效沟通时要主营营造良好的面谈氛围，肯定员工的成绩，指出工作的不足和努力方向，并确认下一次考核目标等，如下图所示：

主管人员应该及时主动地与存在极小问题的员工沟通，沟通的越及时，就越有利于问题的解决。要设法让员工正确的认识到自己存在的绩效问题，并让员工自己勇敢地承担起解决绩效问题的责任。要帮助员工认识到自己绩效方面切实的差距，确定分阶段提升绩效目标。应该首先以帮助者的角色来帮助员工解决绩效问题，应该尽量使用教导、培训等积极地方式解决绩效问题，但是这些方式不能有效解决绩效问题，也应向员工指明如不能改进绩效问题时可能遭受的处罚，并且主管人员要按照约定实施处罚措施。

5、职能部门的考核标准能量化的量化、不能量化的通过指标转化实现量化、实在无法量化的将工作细化。

对纺织企业的职能部门来说，工作很多、很琐碎，而且无形无状，这时确实难以直接衡量。在这种情况下，我们确定了一个原则，就是：能量化的尽量量化，不能量化的通过指标转化实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。而对不能直接量化的工作，如管理、质量，安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。当然，转换指标要符合目标的SMART原则：具体的(SPECIFIC)、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。

6、绩效结果的运用。

除了薪酬分配，还有人力资源规划、晋升选拔、招聘、培训、指导员工职业发展等等。其实绩效考评的目的之一就是通过考核结果的有效运用，把握企业运行情况，调动员工的积极性，提升人力资本，绩效考评的结果可以用到公司人力资源管理的人事决策，员工职业发展规划、培训、薪酬等许多管理工作中。