一、 行业发展概况

我国汽车零部件发展迅速，商务部的数据显示，外资控制了汽车零部件的绝大部分市场份额，国产零部件销售收入仅占全行业的20%-25%，拥有外资背景的汽车零部件厂商占整个行业的75%以上，在这些外资供应商中，独资企业占55%，中外合资企业占45%，本土零部件主要应用于自主品牌汽车，市场占有率低。在汽车电子和发动机零部件等高科技含量领域，外资市场份额高达90%，其中，汽车的电喷系统、发动机管理系统、ABS和安全气囊、自动变速器等核心零部件的产量中，外资企业所占比例分别是100%、100%和91%、69%。

作为我国国民经济支柱产业的汽车行业在人力资源管理方面存在较为突出的问题。本文主要通过描述我国汽车行业人力资源管理现状，发现人力资源管理中存在的问题；通过与以美、日、德为代表的世界发达国家的汽车行业的人力资源管理模式相对比，找出世界发达国家汽车行业人力资源管理的优势；提高我国汽车行业人力资本投入产出比，是我国汽车行业现阶段面临的重大问题。

二、行业发展中的人力资源问题

1、员工众多，工资上涨，行业人均产量低，人力资源成本不堪重负。中国大多数传统的制造企业，机械自动化程度相对低，员工需求量大，产品加工全凭人力堆砌。如下图所示：从汽车行业从业者的数量和结构来看，2010年，我国汽车工业的人均产量仅为6.4辆/人,落后于美国（8.9辆/人）、日本（12.9辆/人）等汽车发达国家。包括国企的许多巨型企业，都是员工人数多，摊子大，而随着国家劳动力成本的不断上升，导致这些巨型企业因人工成本的成倍增长而难以为继。我国汽车行业人力资本的投入产出比较世界发达国家还有很大的差距,从业者的技术水平、专业素质等方面有待提高。

2 、 员工素质不高，劳动效率低下。资本的投入产出比落后相对于国内国际许多的高科技、现代化企业，汽车零部件行业的员工文化素质、技能水准、综合素质都不能满足企业发展需求。劳动力素质低下，影响劳动生产效率。低下的劳动效率拖垮了企业的发展。

3 、 机构庞大，组织架构欠清晰，岗位责任不明确，人浮于事。 国内有许多汽车零部件企业的组织架构庞大，人员复杂，工作流程、管理流程不清晰，岗位职责、权限不明晰，导致了工作效率、管理效率低下，人浮于事的事情时有发生。复杂的组织，低效的管理，导致了制造业管理效成本居高。

4、  企业过快的发展扩张，给人力资源管理带来困难与压力，HR还停留在琐碎的事务型工作。2002年以来，中国汽车产销量保持了近10年的高速增长，汽车工业已发展成为中国经济的支柱产业。2009年，中国汽车产销双双突破1300万辆，跃居全球第一，到2011年，中国汽车产销突破1900万辆，连续3年位居全球第一。但企业家却忽略了企业人力资源管理。在人才的引进、培养、管理、激励等方面，还停留在传统人事管理水平。

三、分析问题

结合我国汽车零部件行业发展中遇到的问题，我们从我国企业自身问题和与先进国家的人力资源管理差距两个方面分析：

1、出现上述问题根本原因是我国汽车零部件行业创新研发能力弱，缺少高技术含量的拳头产品，国际市场上不具备竞争力。高附加值、高技术含量产品偏少，一直是国内汽车零部件的软肋。从2006年以来的出口数据发现，我国汽车零部件出口这7年中，虽然出口额增长迅猛，但产品结构几乎没有根本性变化，高耗能、高耗材、低技术附加值的产品依然占据主流，比如轮胎、制动摩擦片、车轮等，而且大多以一般贸易方式出口。

2、我们对发达国家汽车行业人力资源发展分析：以美、日、德为代表的世界发达国家汽车行业的人力资源管理现状，美国、日本、德国等世界发达国家汽车行业人力资源管理相对较为成熟，也形成了各自的管理模式。

美、日、德汽车企业人力资源管理现状对比

美国汽车企业人力资源管理模式的基本特点是：注重市场调节和制度化管理。招聘、提拔、解雇员工均根据能力是否能够胜任岗位需求，注重劳动力市场的调配；分工明确，权责清晰，下级对上级的指示必须执行；在工资制度上，工人95%以上的收入都是按小时计算的固定工资，专业大技术人员工资的较大比例是以项目承包费的方式支付。因此，员工执行力较高，注重提高个人能力。

“重视素质、内部提拔、终身就业、年序弹性工资”是日本汽车企业的人力资源管理模式。日本汽车企业在招聘时注重个人素质,注重对员工的培训。日本企业人事制度上著名的终身就业制在汽车行业同样发挥作用，员工工资增长主要取决于在本公司总做年限，员工忠诚度高；另外，工资的25%来自于企业的红利，因此员工的生产、参与管理的积极性较高。

德国汽车企业高度重视技能和职业培训。进入公司，文凭、至少3年的专业职业教育是必须的；非常重视企业培训,德国汽车企业每年花费巨额资金进行职工培训方面，包括职工培训和入职培训和职工再培训。

四、华恒智信解决方案

1、  缩减员工规模，转型产品机构，提升科技含量。

20世纪70-80年代的美国制造业同样面临着转型问题。像福特、通用、克莱斯勒等巨型企业都是通过大量裁减冗余人员，不断瘦身，降低人力资源成本。同时开发符合市场需求的新产品，改革流程，调整产业机构、提升机械自动化等方式，通过转变管理观念，压缩管理层次，减少无效管理，将一个官僚主义严重、劳动密集型企业转变成运作灵活、反应迅速、结构简炼、充满活力的组织。因此，中国的制造型企业可以在这方面很好地借鉴国际经验，使企业重组，重振雄风。

2、 加强对员工的职业化培训，提升员工素质。　　

在欧美等制造业企业里，员工职业培训成了提高劳动者素质、清除技能与职业差距的主要途径。在美国、德国、日本等制造型企业对员工培训都相当的重视。像德国每年对一线工人的技能培训必须达到60小时。美国公司对技术人员的培训更长达40天，而日本丰田成功的法宝就是全员培训，对企业内部新员工、预备岗人员、在职员工都进行在职、轮岗、脱产等各类培训，根据员工构成情况，因材施教，将职业培训教育分类进行。因此，职业化培训是中国制造业人力资源素质提升的主要手段和方法之一。

3、优化组织架构，调整员工的工作权利，使汽车零部件企业的管理与授权需更趋明晰。

中国的制造型企业大多实行集权式管理，权力相对集中，员工自主工作和决策的范围有限，员工的工作创力就不强。美国制造业在进行调整和变革时，所采用的最重要手段便是调整员工工作权力，让员工参与决策和管理。福特汽车在1987年东山再起，其关键因素便是使雇员更多地参与公司事务以及与工人和工会领袖分享更多信息。员工参与决策不仅可以使员工易于接受企业决定，促进员工主动工作精神，还能促进员工之间的知识交流。因此，中国制造业的变革同样要从权力变革开始。给员工更多权力空间，会产生强大的企业凝聚力，激发员工的忠诚和奋斗意识，减少迟到、旷工、跳槽，增加了对工作的满意度和对企业的责任心，是推动企业进步和发展的一种自我革新法。

4、 明晰企业人力资源战略，建立人力资源功能，做好每个模块工作。企业人才发展战略要与企业经营总战略相匹配。在企业人力资源的组织设计、流程建立、绩效薪酬管理、制度建设、人才的选育用留等管理方式上，要做到科学、合理、高效、有序。树立科学的、正确的人力资源管理观，招聘使用专业的人力资源管理者来促进和提升人力资源管理水平。

5、   信息化人力资源管理的有效运用，促进人力资源管理水准提升。一个高效的团队需要高效的决策机制，而决策需要以数据作为支撑。制造型企业人员众多，如果没有信息化管理作基础，人力资源的管理效率便得不到提升。因此OA办公系统、ERP、E-learning、云信息等先进管理工具是HR管理提升的好帮手。通过在企业内部进行员工分层分级、信息共享、资源整合、知识分享、价值创造，真正形成企业的人才开发管理优势，构建制造业人才新竞争力。如下图所示：通过eHR系统的建立，可以实现：1、将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作;2、通过共享服务中心的建立，显著降低员工管理成本的同时，极大的提高员工满意度;3、充分挖掘企业计算机网络资源，向信息技术要效益，实现减人增效。 

总的来说，我国汽车行业人力资源管理上还有很大的不足，企业应注意引进高素质、高技能人才，自主培养适合产业长远发展的人才,合理高效地使用人才,同时鼓励创新，保证企业在不断发展壮大的过程中有充足的人才保证，包括数量和结构双方面的保证，为我国汽车行业快速发展提供源源不断的动力。