它曾经雄踞“老八大”名酒，1998年销售15.6亿，净利润1.8亿,仅次于五粮液和茅台;

它曾经率先采取职工“信托方式”收购企业股权，开历史先河也饱受争议;

世界洋酒和烈酒巨头帝亚吉欧苦苦追求6年，终于让其转身为第一家外资控股的白酒上市公司;

外资入主后它却水土不服，连续两年亏损被ST处理“披星戴月”;

2015年它终于保壳成功，但是已经和白酒第一梯队渐行渐远……

不管未来如何，它演示的外资如何进入白酒产业，以及中国白酒借道外资走向世界的历程，对中国白酒都将具备读本意义。

1、2002：改制年代 混沌初开

如果没有14年前那场改制，也就没有水井坊，更没有中国第一家外资控股的白酒公司。可以说，是时代和改革的力量，造就了水井坊传奇，也让其落下诸多话题。

1998年，伴随 “全兴队 雄起”的呼声，四川全兴集团以年销售额排名白酒行业第三，利税全国第四，登上其历史巅峰。进入2000年以后，市场逐步下滑，加之2001年震惊行业的那场税制改革，全兴开始走上下坡路。

世纪之交，正值中国社会“国退民进”风雷激荡之时。2002年，成都市政府以164号文件批准了全兴集团控股权转让方案。全兴集团国有资产退出，由授权经营的国有独资公司改制为多元股权结构的民营有限责任公司。

截止2002年12月31日，全兴集团股权转让交割完毕，依法登记为民营有限责任公司。但是其上市股份变更登记手续(由国有法人股变更为非国有法人股)因为审批机关变更，拖延至2005年才变更完毕。

这一拖延，引发了坊间诸多疑问。在改制过程中，到底是MBO(管理层收购)还是全员“职工信托”，是否涉及国有资产的转移和流失，相关各方各有说辞，这也是后来诸多争议的源头。

2006年9月，上市公司全兴股份完成股权分置改革后，更名为四川水井坊有限责任公司。水井坊正式登上历史舞台，开始了其在中国白酒市场10年跌宕起伏的旅程。

云酒(微信：云酒头条)点评：水井坊最应该算本世纪初那一轮“国进民退”下的产物，如果没有2002年的这场改制，民营资本就不会取得话语权，也就不会导致后来与帝亚吉欧的跨国婚姻。当时全兴集团董事长杨肇基曾表示“当时为什么要改，怎么改都是省市政府决定好的，我们只是执行”。尽管改制中争议不断，不过全兴还是幸运的，随后MBO在全国被叫停，而诸多知名企业家如健力宝创始人李经纬，因为错失机遇，付出了锒铛入狱的代价。

2、2012：外资来了 天使还是魔鬼

水井坊刚刚由国有转身民营，机缘便找上门来。

按照杨肇基的说法，2006年，帝亚吉欧就有了牵手水井坊的念头，双方经过接触后一拍即合。而为了实现这一目标，帝亚吉欧展开了6年的苦苦追求。

2006年12月11日，帝亚吉欧以5.17亿元价格收购了全兴集团43%的股份，从而间接持有水井坊16.87%的股份。

2008年7月10日，帝亚吉欧从水井坊工会处购得全兴集团6%的股权，持股权增加到49%。

2009年3月，帝亚吉欧以1.4亿取得盈盛投资控股持有全兴集团4%的股权。终于持有全兴集团53%的股权成为水井坊的实际控制人，完成了“中国白酒外资并购第一案”。

当时，帝亚吉欧执行长沃尔什表示：“这次交易将为帝亚吉欧大规模进军中国白酒市场，抢占市场份额提供平台，而中国高档精品白酒是中国增速最快，盈利较为突出的烈酒品类。”踌躇满志之意跃然纸上。

然而好事多磨，帝亚吉欧增持股权申请因涉及到商务部反垄断调查审核程序，直到2011年6月27日才获得批准。苦等6年，帝亚吉欧终于抱得美人归，而水井坊终于戴上“外资白酒第一股”的桂冠。

然而为了这场“跨国婚姻”，水井坊也被迫忍痛割爱。受政策限制，在2007外资控股限制类目录上，限制类产业第三大类制造业中，黄酒、名优白酒必须限于中方控股。为了绕开障碍，全兴集团必须对旗下的水井坊与全兴两大品牌进行分家。经过一系列转让，最后上海糖业烟酒集团成为全兴酒业的新东家，帝亚吉欧控制水井坊的实质性障碍被排除。

2010年3月17日，四十岁的英国人柯明思正式开始担任四川水井坊股份有限公司总经理。柯明思时任帝亚吉欧中华大区董事总经理，以大中华区总经理之尊执掌水井坊，可见帝亚吉欧对这场联姻是志在必得。他在2011年底透露其设想，“水井坊将借助帝亚吉欧在全球180多个国家的营销网络，力争在5年内实现国际市场占营业收入40%的目标。”然而，外资来了并非天使光临，在进军中国高端白酒市场和中国白酒走向海外的历程中，酒业巨头帝亚吉欧也经历了一波三折。

云酒(微信：云酒头条)点评：在帝亚吉欧和水井坊这场引人关注的“跨国婚姻”中，有两点最为后人争议。

一是杨肇基引进帝亚吉欧的初衷。他认为“中国汽车工业以市场换技术，中国白酒为何不可“以权益换市场”?当时全兴集团想把水井坊打造成中国白酒国际品牌，水井坊要实现年出口量上千吨，而帝亚吉欧在全球有成熟的网络和市场。为此，中方不惜拱手向外方交出全兴集团和水井坊控股权，尽管郎情妾意，但是否过于一厢情愿?

二是全兴品牌被迫和水井坊品牌剥离。作为曾经的老八大名酒，全兴最高峰时为集团贡献了15个亿的销量，在全国拥有广泛的市场基础，是一块金字招牌。如果水井坊公司能够形成高端水井坊、中低端全兴的“双剑合璧”，说不定就是另外一番天地。尽管水井坊后期又推出过“天号陈”力图收复失地但是市场不领情，不得不与中低端市场渐行渐远，“双品牌”梦想终成泡影。

3、2013—2014：亏损上市公司外资造

看好中国高端白酒市场，重金“迎娶”水井坊，帝亚吉欧却马上遭遇业绩棒喝。

2014年1月20日，水井坊预报2013年实现归属于上市公司股东的净利润为-1.24亿至-1.6亿元。

这是上市10年首次亏损，水井坊的解释是，2013年以来，酒业大环境恶劣导致销售收入大幅下滑;公司推新品及加大了产品宣传推广力度，销售费用并未大幅减少。公司积极探索建立新的运营模式，在重点区域实现扁平化直营以取代原总代模式，洽谈总代退出及新模式建制周期较长，导致市场阶段性影响较大。

归纳总结，水井坊巨亏一是大环境影响。2013年茅台、五粮液的零售价为999和699元，水井坊主推产品井台瓶价格是998元，茅台、五粮液抢占了以前水井坊市场。二是2013年水井坊大力推广其中低端产品“天号陈”，投入了大量的资源和费用，但是市场不见起色。三是在重点区域实现扁平化直营以取代原总代模式，实现深耕精细化市场运作，但洽谈总代退出及新模式建制周期较长，为维护水井坊品牌及价格体系，水井坊对上述退出总代的库存做退货处理，冲减当期销售收入约8000万元。

而业界人士晋育峰并不看好水井坊的改革，现在失误是在为过去买单。

在期望值颇高的国际出口市场，水井坊也未能交出一份满意答卷。2012年水井坊的出口销售额只有7350万元左右。2013年半年报显示，上半年出口收入仅为1848万元，较2012年同期下滑超过五成。

业绩下滑，外方高层人士也发生动荡。2013年初，曾高调入主的柯明思黯然离职。2013年3月15日，美国人大米成为水井坊第二位洋帅。

然而，大米似乎也未能阻止水井坊再次滑向亏损深渊。

2015年4月30日，水井坊发布2014年报，公司实现营业收入3.6亿元，净利润-4.18亿元。

水井坊对再次巨亏解释是：第一，宏观经济环境使公司生产经营受到较大冲击。第二，公司对邛崃项目进行了战略收缩，2014年对邛崃项目计提了减值准备约5700万。第三，公司根据《企业会计准则》减计了相应递延所得税资产约1.5亿。第四：公司人员优化形成较大的一次性费用支出约2800万。

由此可见，2014年的水井坊仍处于痛苦的调整转型期，由于连续两年亏损，水井坊戴上了“ST”(特别处理)的帽子。这也许是曾经高调进军中国白酒高端市场帝亚吉欧所不愿意看到，又不得不面对的。

云酒(微信：云酒头条)点评：从希望把水井坊打造为“抢滩中国高端白酒市场的平台”到连续两年巨亏，最后不得不被ST，帝亚吉欧牵手水井坊可谓一波三折。

不得不承认帝亚吉欧是世界烈酒洋酒NO1，也不得不承认老大犯了错误后果同样很严重：

1、跨国公司市场反应慢。水井坊确定打造高端品牌后，依靠坚持高举高打取得成功。但当社会、经济环境变化后不能及时调整策略，如2013年开发的新品元明清系列、梅兰竹菊水井坊、大师系列等，基本上都是高端、超高端产品，宣传推广也是传统高举高打，和市场需求脱节。

2、长于高空轰炸品牌打造，拙于落地推广。帝亚吉欧犯了“头重腿软”大品牌的通病，水井坊推广“天号陈”进展缓慢就是实例。

3、“外国和尚念不好中国经”，改过去的省代为扁平化直营思路是对的，但是在操作上有些生搬硬套，时机节点也拿捏不好。帝亚吉欧显然对中国渠道的复杂性、多样性认识不足。

4、对中国宏观政策形势判断有偏差，造成邛崃项目工程“烂尾”。

4、2015：转危为安?

2015年对于水井坊而言可谓生死攸关，如果再不赢利，将可能面临“退市”风险。水井坊一内部人士发出感叹“哪怕赚一块钱也要扭亏”。

经历两年的动荡和调整后，水井坊慢慢找到了方向和感觉。2015年的年报显示：当年公司实现营业收入 8.5亿元，实现营业利润 1.08亿元，实现净利润8797万元，成功摘下“ST”帽子。

带领水井坊走出困境的总经理大米感慨颇多，他表示“人员总数少了四分之一，固定费用减少了17%。原来有23个副总，现在少了很多。”

水井坊能“咸鱼翻身”，其在产品、市场、管理等方面采取了“刮骨疗伤”的措施。

在产品方面，公司成功开发了终端价300-400元的新品——臻酿八号，2013年下半年上市后定位合理，避开了五粮液的直接竞争，有效承接了原井台装的降级，估计2015年收入占比在总销售中超过30%以上，并很有可能打造成大单品。

在组织结构调整方面，大米坦言“自己裁掉了很多人。”2014年公司一次性支出人员优化费用2800万，就说明了裁员的力度之大。

在剥离非主营业务方面，公司在邛崃项目除保留已建成并投入使用的一期一区和其它部分必备地198.43 亩，其余未开发644.25亩土地使用权退回邛崃政府。

在营销渠道上，采取“省级总代”、“区域扁平化”、“和其他公司合作”三种模式，避免过去片面强调精细化市场引发的冲突。

如果仅仅从“扭亏摘帽”看，2015年的水井坊确实做到了。但是放眼整个行业，水井坊的成就则有些“星光暗淡”。

数据显示，2015年白酒行业有19家上市公司，当年全部实现盈利。水井坊营收8.5亿，排名行业倒数第三;净利润8797万，排名行业倒数第六。按照杨肇基和帝亚吉欧当年的愿景，帝亚吉欧“迎娶”水井坊，是要被打造一个国际品牌影响力的中国白酒企业。显然，2015年距离这一目标仍然遥遥无期。

而借道跨国公司走向世界似乎也不顺利，在帝亚吉欧取得水井坊控股权时曾称，未来5-10让水井坊的白酒出口量达到1000吨-2000吨。5年过去，帝亚吉欧的业绩承诺尚待疑问。

云酒(微信：云酒头条)点评：对于2015年水井坊扭亏，坊间有“帝亚吉欧维护颜面说”、“吊诡说”等传言。但是水井坊作为一家上市公司，让我们能通过公开披露信息看到了帝亚吉欧大刀阔斧的措施和成效。

感谢水井坊这样一个外资范本，让中国同行近距离观察到叱咤酒业的帝亚吉欧，是怎样让一个民族品牌滑到悬崖的边沿，又死而复生。

能够经历生死轮回，但是未必能够万里封侯。从品牌、价格、影响力看，水井坊似乎离中国白酒主流渐行渐远，而当年杨肇基和帝亚吉欧给中国白酒描绘的美好蓝图—打造有国际影响力品牌话语犹在。水井坊，任重道远。

5、复盘： 水井坊国际读本意义何在?

从2006年帝亚吉欧和水井坊开始“互撩”，外资进入白酒和白酒借道外资走向市场这盘棋已经下了10年。

1980年代以来，跨国公司大举杀入中国市场，饮料、家电、洗化等行业纷纷爆发“土洋大战”。在互有胜负之后，跨国公司祭出“打得赢就打、打不赢就买”的策略，甚至发展为“买了以后就藏”，一大批民族品牌成为牺牲品。

白酒是中国的国粹，这成为白酒行业“抵御外辱”最好的护城河，反过来，自我保护和封闭，必然也造就了行业的落后和不能走向世界，只在国内自娱自乐。

因此，不管当年杨肇基出于何种目的，他能够提出携手世界烈酒和洋酒巨头，让中国白酒走出国门，“打造一个具有国际影响力的中国白酒品牌”，其境界、眼光和魄力，不输业界翘楚。其牵手帝亚吉欧之举，手段和过程各有评价，但在传统、封闭的白酒行业，无疑是石破天惊。

对帝亚吉欧而言，进军中国也不是想当活雷锋，帮助中国白酒企业走向世界。经过多方考量，双方终于达成了这段中外白酒“跨国婚姻”。

放眼IT、家电、汽车，“跨国婚姻”早已经司空见惯。但在白酒行业，水井坊具备样本意义，正是有了一家这样的公司，能够让中国白酒人“以夷为师”，近距离观察国际酒业巨头是怎样打造品牌、运作市场、赢得消费者。

事实也证明，在世界日益“地球村”和扁平化的时代，民粹化并没有多少市场，帝亚吉欧尽管是酒业NO1，一脚踏进中国白酒也摔了跟头，甚至被ST交了学费，看到这里不知是否有人暗喜，“狼来了，可是水土不服”。

应该说，尽管国粹的身份让中国白酒企业“打内战”具备更多的优势，但是中国白酒要走向世界，还真是需要帝亚吉欧这样的老师。以目前行业龙头茅台为例，2016年1—9月营收266亿，实现出口才2.56亿美元，按照6.6的平均美元汇率计算，约合人民币16.92亿人民币。

西风东渐、洋为中用，最终互惠互利，或许是复盘水井坊这一国际读本的终极意义。

来源：云酒头条