岁末年初，总是适合总结和展望。回首2017年酒业，让我们将目光再次聚焦到“小区域酒企”这个中国酒业最庞大的群体上来。看一看，2017年为中国酒业做出巨大“贡献”的小区域酒企的现状与困局。笔者一直致力于小区域酒企的研究与服务，让我们用思考、探索与创新的方式为旺销的季节再添一把火，为2018年有所谋。

酒水行业属于传统性行业，具有历史久、体系杂、较落后、数量大等行业特点。在国内数以万计的酒水企业中，90%以上是小型酒企或更小规模的微型酒企，我们常把它们称为区域性酒企、小微型酒企、域内酒企或小区域酒企（下文统称为小区域酒企），这些小区域型酒企是构成中国酒业板块的“主体”成员和力量。但是，遗憾的是数量级的老大，并不是体量上的老大，更不是酒水行业话语权上的老大（2016年，白酒行业业绩排名前三甲的贵州茅台、五粮液、洋河三家净利润之和占全行业的比例接近40%）；随着一线品牌渠道下沉及二线三线省酒战略调整的加速，小区域酒企生存空间受到进一步挤压。2018年，小区域酒企尤为值得我们关注和期待。未来，小区域酒企将以怎样的姿态面对行业？酒行业又有怎样的风潮影响小区域酒企？值得每一位酒业从业者去臆想和憧憬。

从三大现状看小区域酒企生死劫

现状一：宏观限制、微观竞争、资本碾压的大环境不利于小区域酒企生存。

宏观层面，国家政策（税收、技术、环评、工商行政等方面）在进一步“抓大限小”，规模以上企业有利于国家管控、有利于板块发展、有利于产业提升；微观层面，市场效应将进一步淘汰落后产能、低附加值产业，其小区域酒企亦在此列。很多老字号、老品牌、老企业其实属于不良资产，属于被行业或即将被行业淘汰的；资本层面，一线名酒、二线省酒在资本的势能下或是步步为营，或是重点蚕食着小微酒企的生存空间。酒水行业受资本青睐已久，且与资本合作越来越娴熟，未来，大环境层面的作用力将加剧小区域酒企升级（升级可以是做加法，如向规模靠拢；也可以是做减法，如做点状的聚焦与突破）。

现状二：小区域酒企板块整体性沉没中？

小区域酒企在全国范围内均有广泛分布，较集中区域为山东、四川、贵州、河北、河南及东北大部分区域。目前，“生活得较为滋润”的仍然是山东和四川地区的小区域酒企。山东消费者对本地品牌的忠诚度仍然比较高，以喝地产酒为荣。其中，消费者普遍认为川酒质量好，品质上乘，其仍然以原酒输出为主，瓶装酒输出低端化现象并没有得到明显改善。

其他板块的小区域酒企仍然多为品牌无序化、产品同质化、价值低端化、诸侯混战等状态。湖北板块或将进一步沦陷，2017年茅台酱香酒将湖北设为重点培养市场，洋河将在湖北推行“新全国化运动”，川酒龙头东征第一站必争两湖，徽酒军团实现环安徽战场必定再取湖北，而湖北酒企第一把交椅之争尚未决出，诸多区域酒企仍然各自为政，区域生存空间或将进一步受到挤压。

目前，小区域酒企庞大而各异凸显，有的销售额只有数千万，在生死线上迷茫着、徘徊着；有的刚刚过亿元，同样在发展岔路口处迷茫着、徘徊着。未来，需从个体到板块的整合，方可以板块效应御敌与发展。

2017年末，值得一提的是由河南省政府牵头擂响了“振兴豫酒”之战鼓，区内诸多小区域酒企可算是借到了东风。未来，豫酒有望以“区域板块形象”面对外来之“敌”。

现状三：2017年小区域酒企少数有发展，多数处在迷茫和徘徊中。

现象一，一线名酒一路高歌。有心的人看一看以国酒茅台为首的酒业股表现或许就可以有所明悟了，2017年里酒业股跑赢了大盘小盘，几乎跑赢了全行业、跑赢了GDP。

现象二，省酒稳扎稳打区域龙头之势初显。2017年省酒和区域强势品牌业绩均实现了稳步增长、市场掌控范围均有所扩大、产品结构获得进一步优化、制约瓶颈得到有效解决，其省酒依托区域基础、品牌底蕴、规模效应已经形成了割据效应，区域龙头之势初步显现。

现象三，小区域酒企多数是停滞不前。2017年多数小区域酒企还在要咬牙关冲量（年度目标仍然存在诸多不确定性），还在探索产品结构优化（产品力或单品力仍然未达到效果），还在勒紧裤腰带节省费用（仍然在先有鸡还是先有蛋的恶性循环中），功劳簿已经成为废纸。

2018年，小区域酒企依然会很困难，其整体现状仍然是——少数有发展，多数处在迷茫和徘徊中。小区域酒企的三个现状是客观事实，那么是什么造成了小区域酒企如今的困难？

“4小5多6缺”是共性困难

小区域型酒企的小，主要表现在多年来销售额增长缓慢或停滞不前，实质是小而弱、小而多、小而差、小而乱的病根。其诸多小而不美抵消了小的优势与特色，造成其一直处在夹缝中生存。我们发现小区域酒企有着群体性的“特点”，这些困难点也较为共性，主要表现在以下方面：

“4小”，其销量小、企业利润小、单品贡献率小、品牌影响力小，其病根是小而弱；

“5多”，产品线多、市场布局多、渠道涉足多、产业形态多、老板想法多，其病根是小而多；

“6缺”，缺资金、缺现金流、缺人才、缺文化、缺营销（逻辑与制度）、缺战略规划，其病根是小而差。

“4小、5多、6缺”是小区域酒企所面临的共性困难，也是阻碍其发展的短板，更是其未来发力的支点。作为小区域酒企，不要盲目地相信“传奇或成功案例”，要充分认识到生存永远是大于发展铁律。

同时，不要在投入上纠结“到底是先有鸡还是先有蛋”的问题，需要尽快解决恶性循环这个最大的隐形危机。再者，老板不要“想要的太多”，是避免企业进入恶性循环局面的关键。

应该多抓一些点、多抓一些重点、多抓一些支点。

重拾话语权、制空权、对话权改变现状与困局

从市场布局结构上看，小区域酒企多集中在某县域内或某区域市场内，较好一点的实现了1～2个较好的区域样板市场的占有，但是整体上市场结构不合理、占有率低，造成了其话语权少。例如，山东市场区域酒厂多在本县或本域内销售，计划经济如此、如今市场经济环境也仍然如此。这个也是山东多小区域酒企省级龙头缺失、大区域龙头酒企缺失的主要原因。

来源：中国酒文化网