对标作为科学管理的一种工具，通过持续关注企业运行指标，实现企业管理的参数化和信息化，揭示出企业自身情况与标杆企业之间的数据差距，促进管理理念的转变和经营业绩的提升。烟草行业从2009年开始，通过开展对标，在行业内部建立了良性的竞争机制，以竞争促发展，提升各企业的竞争力；推动了行业的集约式发展，有效降低成本费用；促进了全面预算管理和业绩考核体系的完善，使预算目标、考核目标和方式更加科学、准确地确定；也为各企业提供了一个互相学习、交流的平台，明确努力方向和奋斗目标，促进了行业比管理、上水平的良性竞争。

对标工作作为精益管理的重要一环，既是精益管理的成效体现，也是企业明确精益改善方向，确定精益改进“靶点”的重要依据。因此如何推动对标工作“更科学、更精准、上水平”，已经成为提升精益管理工作水平的关键环节。笔者认为各企业要在以下几个方面下气力，花工夫，见实效：

一、要深刻理解对标工作的实质，发挥好引领和导向作用

从对标工作的基本职能看，一是提供准确、及时地反映企业生产经营情况的数据信息，使决策层能够据此准确地判断和预测企业运行形势及发展趋势；二是对数据专业化分析，敏锐地捕捉到数据背后反映出的问题，并提出具有可操作性的改进建议。对标工作人员要围绕企业中心工作的热点、难点、重点问题，不断完善指标体系，剔除低效指标，拓展新的业务指标，利用掌握的数据，深入挖掘，在预测分析上求“准”，在专题分析上求“精”，在对比分析上求“深”，从不同层次，不同侧面客观地反映企业发展态势，深刻地揭示存在的问题，提出合理性建议。

从对标工作的基本方法看，在于通过最本质最直观的数据，不断强化“比、学、赶、超”，促成持续改进。“比”是对标的起点，“学”是对标的核心，“赶”是对标的基本要求，而“超”是对标的最终目标，对标工作是“比学赶超”的“加速器”，通过对标拓宽视野，对比找差，迎头赶上；是“比学赶超”的“压力仓”，亮出指标进行对比，既有压力，更添动力；是“比学赶超”的“竞技场”，通过同场竞技，用数据说话，管理水平的优劣立现；是“比学赶超”的风向标，紧密服务于企业战略发展目标，体现不同阶段企业管理的关注点和侧重点。

二、正确处理好四个关系，筑牢对标工作的“压舱石”

一是要正确处理好指标与基础之间的关系。指标具有导向作用，能反映了管理水平和绩效,对标工作应该认真地对照先进指标；但指标只是一个表征，既不能从指标到指标，更不能只唯指标。因此，必须更关注构成指标或影响指标的各类要素，并加以控制和管理，特别是要关注对指标落后的原因分析，对支撑先进指标的管理基础、管理流程和机制、标准制度以及能力素质的学习比较，通过狠抓基础、提升管理来赶超先进指标。

二是要正确处理好指标之间的关系。要特别关注指标的分解落实，指标之间应具有很强的内在联系，上一级指标对下一级指标具有导向作用，而下一级指标对上一级指标具有支撑和保障作用，从而形成逻辑关系强、互为因果、能落实责任主体和改进措施的分层分级的指标体系。

三是要正确处理好结果与过程之间的关系。达到某一个先进指标不是最终目的，只是一个阶段性的目标。对标工作的全部意义在于它是一个促进持续进步的过程。因此，必须更关注巩固对标工作成果，不断确立新的目标指标，开展更高层次的对标，使对标工作向纵深发展，企业管理向更高水平持续提升。

四是要正确处理好借鉴和创新之间的关系。对标工作很重要的一个环节是学习借鉴，但不能简单的模仿。因此，要紧密结合企业的实际，既反对强调实际情况而将别人的经验拒之门外，也反对生搬硬套或机械模仿，要创造性地开展对标工作，敢于超越标杆，善于集成应用。

三、做到“三个着力”，推动对标工作“更科学、更精准、上水平”

（一）着力建立对标评估机制，推动对标工作“更科学”。

对标工作不建立评估机制，就无法实现对标工作自身的持续改进，进入PDCA的循环。要从战略规划、目标确定、组织保障、指标体系、标杆确定、资料收集与分析、绩效差距分析、课题形成、审查分析会诊、效果质询入手，形成评估要素，制订一套基于过程和结果控制的对标评估方案和评估制度，以确保对标工作的实施进度和实施效果，要适时对对标工作机制、制度体系和标准体系、组织保障措施进行评估；适时对对标工作规划及阶段性目标的先进性和可行性、对标计划执行情况、对标工作成果及经验进行评估；适时对指标评价体系的客观性和公正性、指标体系的科学性、可比性和导向性进行评估；适时对指标数据库唯一性、权威性、严肃性及运用的便捷性进行评估；适时对指标数据采集分析的及时性、准确性进行评估；适时对典型经验库的先进性、实效性等组织专业人员进行评估，确保实现科学对标。

（二）着力完善对标指标体系，推动对标工作更“精准”。

要系统梳理和搭建指标体系的总体框架，清晰界定指标分类方法，每个指标的定义、统计口径、计算公式、数据出处，实现精准对标。关于指标体系的建立，并非指标越多越好，指标的构成不要追求数量，而是要体现关注重点，反映企业发展导向，体现企业管理要求：一是要简化指标，剔除那些数据收集耗时耗力且对评估企业管理能力作用小的指标，合并内容雷同或功能重复的指标，摆脱指标“过多、过滥、无法考核”的问题；二是要审慎优化当前的对标指标体系，坚持“先进性、可获取、可比较、可测量”的选取原则，对对标指标进行修改或淘汰，筛选出符合企业实际并与战略目标一致的指标，建立符合开展对标工作需要的指标体系。三是要充分比较各地区间地理环境、经济水平、销量规模、销售结构、人口结构等多方面因素的基础上寻找合适的标杆，更科学合理地进行指标比对，实行分层次分类别的对标，对标导向要更加精准，进一步突出战略导向，弱化了规模性指标，突出发展质量和短板管理。

（三）着力探索短板考核，推动对标工作“上水平”。

对标管理是为了抓短板，促提升，强管理，提效益。对标工作流于形式，往往是因为“重对比，轻改善”，对存在的差距，原因分析不细，措施制订不实，整改落实不到位。要做到持续改善，短板考核是利器。各企业可从实际出发，在找准标杆企业、科学细化对标体系的基础上，对照标杆找差距，将体现核心竞争力的关键短板指标纳入业绩考核体系，逐步向一流管理迈进。

一是根据企业的发展战略，树好标杆。标杆企业的选择，既要符合企业实际，又要具有一定的先进性。由于企业的发展阶段和管理基础的差别，标杆企业的情况不完全可比，在选择标杆的过程中，一定要突出全面、系统，保证一定的数量。

二是对照标杆企业，广泛开展经济技术指标、业务流程等方面的对标工作，从中发掘自身优势，找出差距和不足。要坚持动态比较的原则，通过与一流企业全方位的动态比较,不断跟踪，及时提出新的赶超目标，推动企业在加强管理中创新发展、做优做强。要建立“定点赶超”机制，确立追赶的时间表、路线图、责任人，层层分解任务，层层落实责任，层层传递压力，一级抓一级，层层抓落实。

三是不断研究一流企业的最佳实践，并以此为基准，进行短板考核，努力赶超先进水平。要从业务链和价值链出发，全面梳理与标杆企业存在的差距，剖析差距产生的原因，找出企业短板，提出改进的方向和考核的指标，通过短板考核的导向作用，促进企业更加注重加强管理和努力提升发展质量，使短板考核真正成为引导企业科学发展的内在机制。

此外，对标工作还要坚持统分结合，彰显特色。“统”就是各级单位严格遵循国家局对标导向、按照行业对标总体框架来开展；“分”就是不能简单把国家局指标进行移植，要突出自主能动性，积极创新和延伸，形成更接地气的对标指标体系、对标运行体系、对标考核体系。

要不断推动对标工作更科学、更精准、上水平，进一步通过对标促提升，明确存在差距和提升方向，博采众长、为我所用，认真整改，促进各项管理水平的提升，使对标工作真正成为企业决策管理的参谋部、成本管控的晴雨表、精益管理的信息窗。

来源：国家烟草专卖局经济运行司