在上海烟草集团天津卷烟厂，制丝车间与卷接车间连廊之间，有这样一面特殊的照片墙。班组理念、班组规划、岗位行为规范明星、降本增效案例、班组活动合影……一个个图文并茂的栏目生动新颖，一张张来自基层一线的鲜活面孔点缀其上，正如秋日挂满枝头的累累硕果。

“人人看得到，对比有压力，工作有动力”，这就是天津卷烟厂的“班组园地”，展示着51个班组、900多名员工的荣誉和风采，更成为天津卷烟厂班组建设活动扎实开展的成果展览和鲜活注脚。

百舸争流，协力奋进，天津卷烟厂瞄准企业基层细胞，以党政主导、专业指导、工会引导、基层推进、全面参与的工作机制，打造了一批“五星级班组”，班组创建卓有成效，专业管理有序推进，为工厂基层建设水平的提高打下了坚实基础。自主、活力、创新、专业，天津卷烟厂班组创新力、凝聚力、战斗力、向心力持续提升，一套可推广、可借鉴、可复制且具有津烟特色管理的班组建设品牌也已渐成型。

强“船身” 固根本 机制为先

班组是企业的细胞，是企业各项工作的基础和落脚点，加强班组建设是强化企业管理的基础工作。企业的各项决策部署，都要通过基层班组来实践检验、落实推动。如果将企业的持续发展比作舰队的集体远航，那么一个个班组则是一艘艘拼搏奋进的船只。坚固的船身，是确保其踏浪奋进、直达彼岸的根本。因此，班组建设必须首先强“船身”、固根本，创新工作体制，抓好组织领导、人员责任和制度机制落实。

2009年，天津卷烟厂在“一手抓‘十一五’技改决战，一手抓生产经营目标实现”的两线作战中，为推动一线基层落实好企业决策，由行政领导挂帅、工会组织牵头发动，职能条线支撑保障，全面启动了津烟的星级班组建设工作。

按照工作区域和工作时间，天津卷烟厂将员工重新划分为51个班组。以往的班组建设，一般由工会牵头，一个班组长“包打天下”。而天津卷烟厂推进星级班组建设，尝试了“行政主导、工会牵头、专业归口、班组实施、全员参与”的班组建设工作机制建设。

其特点在于采取了“行政班组长+工会班组长”的组织模式，并以“班组基础、精益生产、5S、安全、行为规范”五项专业管理为主线，将各条线对班组的业务指导直接嵌入班组建设，发挥专业优势横向推动，大大丰富了班组建设的内涵。

“以前从年头忙到年尾，本职工作加上管理工作，班组管理上肯定有所疏忽。”一车间预检预修班组行政班组长王登兵是一名老班组长，深知“兵头将尾不好干”。随着星级班组建设的开展，每个班组都民主评选了司职五项专业管理的“班组大员”，协助班组长分管对应工作，职能条线通过延伸专业管理的触角，有效强化对班组自主管理的定向、专业指导。

“方方面面有人分管，每项工作都有了着落，我们班组长工作自然轻松了一些。”王登兵对这种变化非常欢迎。行政班组长与工会班组长配合，各条线承担起了专业管理的责任，在专业管理范围内指导、服务班组开展专项活动，促进了分属不同职能部门管理的班组工作形成合力，强化班组自主管理能力和管理创新意识。

伴随着基层架构的改变，对班组建设考核评价的调整也势在必行。天津卷烟厂打破了工会考评的单一模式，形成日常按条线指导、检查、考核、反馈，部门综合管理，每季度班组自我评价，年终实施班组自评、部门复评、条线综合评价的考核方式。同时，以正向激励为导向，星级之间逐步提升，充分调动职工参与班组建设的积极性。

在2016年，有24个班组被评价为“五星班组”，标志着天津卷烟厂班组建设水平的稳步提升。“让职工从‘被管理者’成为自主管理者，实现个人与企业同步成长，这就是推动班组建设转型发展的意义所在。”天津卷烟厂工会主席陈印良告诉记者，几年来，各班组先后结合实际，制订了质量管理、目标管理、现场管理、员工管理等各类班组管理制度100多条，明确了班组内职责、任务、作业程序等，班组建设已经步入正轨。

扬“风帆” 显活力 载体支撑

在天津卷烟厂二车间日班维修二组，一场青年技术比武正在火热举行。审图、画线，或锯或锉，两个工段6名青年维修工在各个环节秀技能、展风采，处理着不同尺寸、形位公差、表面粗糙度等带来的难题，比赛气氛紧张热烈。经过4个小时的激烈比拼，维修工陈松最终摘得“桂冠”。

专业技能竞赛，可以加强员工经验交流，磨砺实际操作技能。每年，天津卷烟厂工会都要求班组集合生产经营，自主开展两次劳动竞赛或技术比武活动。各班组积极响应，开展的竞赛各有侧重、特色，成效显著：一车间甲班设备维修组开展“运用可视化改造和典型故障分析”的活动，提升班组成员的技术能力及技术水平，编写故障案例分析15篇，实施精益改进10处，实现了物流系统故障处理零失误、零差错；动力部锅炉班组，开展“汽气比”节约降耗劳动竞赛，提高设备效能和生产效率；仓储部材料组组织开展叉车技术比武活动，促进了职工叉车技能的提升，提高队伍素质……

技能竞赛，正是天津卷烟厂班组建设的重要载体之一。在班组建设中，天津卷烟厂用好用活班组创新管理活动、技能竞赛、学习型班组建设、安全管理、和谐班组建设等创建载体，鼓起了推动班组建设发展的“风帆”。一项项聚焦难点、薄弱点的创新举措，在班组基础的思想碰撞中找到解决方案。

为解决软包硬化包装机商标纸故障问题，二车间日班维修一组组建QC攻关小组，针对涂胶器安装不合理和商标纸转向轮故障两个要因，提出了多重改进方案，将每周因商标纸涂胶和吸取停机时间从10.04小时降低至3.2小时。按照该设备每天生产6小时计算，每周大约可以提前1天完成生产任务，并避免了大量原辅材料的浪费。这样的例子还有很多，班组将理念创新、QC管理、质量改进、节能降耗以及精益改善等载体纳入，使班组成为职工自发组织、降本增效的良好载体。

为了进一步预检预修优化流程，一车间预检预修班组提出了“扁鹊三兄弟”的三检工作法：设备预检“诊脉”，将问题解决于产生之前；发现一台故障设备后，举一反三，进行故障预想，加强过程检修；不同操作区域互检，避免人为疏忽和漏洞。同样是立足设备维修检修，二车间日班维修一组则提出了自己的“五步点检法”——“看、问、听、摸、测”。各有特色、各富新意的操作规范经过班组反复验证、定型、改良，在生产中发挥愈加重要的价值。

“四有工作法”“五小档案管理法”“班组积分管理法”“3721网点式在线质量监控法”“6T管理法”“自主轮流机制”“三四五管理法”“吕晓刚操作法”“空冷运维手册”“三级防差错管理法”……从小改进、小发明、小革新，到流程优化、指标优化、系统整合、标准完善，大量各具特色的创新成果与亮点，渐渐组合成一整套行之有效的班组管理方法体系。班组以创造性思维解决现有管理工作中存在的问题，真正在工厂管理、生产工作中唱好了“主角”，发挥出强力支撑作用。

工作实、方法活、氛围浓、成效好，在如今的天津卷烟厂，各班组以争创“五星班组”为目标，比进步、比贡献、比业绩蔚然成风，基层班组在推动企业发展的进程中扬帆竞发，呈现出百舸争流之势。激活“小细胞”，焕发“大活力”，天津卷烟厂以班组建设为抓手，锻造了一支卓越的员工队伍，凝聚起了打造品牌导向型优秀卷烟工厂的强大合力。

来源：中国烟草