对现代企业而言，精益管理既是战略也是战术，既是价值观也是方法论，既告诉企业做什么是对的，也告诉企业怎么做才是对的。因此，要想实现精益管理价值最大化，就应该也必须把精益理念、思维和方法贯穿到工作的每一个节点上，实现全过程精益管控。

正是秉承这一理念，近年来，浙江省丽水市烟草专卖局（公司）始终将精益管理理念融入工作实践，通过把握好“基本”与“基础”“活力”与“动力”“成绩”与“成长”之间的辩证关系，实现精益管理的全过程、闭环化运作。

“基本”与“基础”

“十二五”末期，丽水烟草通过梳理发现，公司在管理上仍存在一些短板，其中最突出的是管理基础比较薄弱，规范化、一体化、精益化水平与省内先进单位有较大差距。为了补好这块短板，丽水烟草主要做了以下两件事：

一是理顺管理的基本要素。自2006年丽水烟草启动管理体系建设以来，经过十多年的不懈努力，体系文件编制以及流程设计都已经臻于完善，但管理体系发挥的作用与预期相比存在一定差距。究其原因，是没有理顺管理的基本单元和基本要素。管理的基本要素，不是流程，而是流程当中的节点，只有把点上的问题都解决了，才能够串联成线，实现流程贯通。

因此，在推进精益管理的第一阶段，丽水烟草主要的任务是抓住基本要素，有效控制每一个管理节点，主要方法是推进工作模板化，把停留在纸面上的制度和流程转化成实际工作中必然会用到的模板。

以财务报销管理为例，模板应用之前，报销凭证粘贴方式五花八门，增大了财务人员审核的工作量，报销人员自己也要跑好几次。自从发布了报销凭证粘贴图解模板后，一次性通过审核率提高到90%以上。

二是建设管理的基础设施。借势互联网，浙江烟草“互联网+浙烟专卖商业”等5大平台已经初具规模，但对于地市级局（公司）而言，除了做好全省系统“大平台”的应用和对接之外，在经营管理的具体实施当中势必有这样那样的“小需求”，需要通过自主开发来实现。

从2016年起，丽水烟草侧重经营管理“小插件”的自主开发。以解决实际问题为导向，通过多轮需求调查和反复研究讨论确定年度任务清单，严格按照目标进度，保质保量地完成了督查督办、信息化应用服务和食堂订餐三个系统的开发和试运行工作，并且打造出了一套可借鉴、可复制、全员参与的信息化自主开发模式和平台。

“活力”与“动力”

推进精益管理必须以人为本，以有效填补制度、流程、模板难以全面覆盖的管理缝隙，实现全过程精益。

为了激发全员主观能动性，丽水烟草采取了“两步走”模式：

第一步：通过组织架构和工作模式的调整，激发人的“活力”。激发活力，靠的不只是文化引导和物质激励，很多时候只要在组织架构和工作模式上稍作调整，就能起到四两拨千斤的效果。

以营销团队为例，过去客户经理服务客户一般是一对一、点对点的单人走访。从2015年第四季度开始，丽水烟草通过调整团队的组织架构，变“单兵作战”为“集体攻关”，创立了“一网一格一班组”的全新工作模式。“网”，就是资源共享，由3名客户经理组成一个走访班组，共同在辖区内分工协作开展市场走访，最大限度地实现互助互补，减少工作盲区；“格”，就是分块管理，在提倡团队合作的同时，进一步明确客户经理片区管理职责边界，形成具体的工作清单，定期开展检查、督导和评价，切实提升了市场走访的质量和效率。

目前，丽水烟草营销班组管理模式的应用已经不仅局限于客户经理日常走访的工作实践，而是进一步延伸到学习、创新等更多领域当中。如在创新方面，丽水烟草集中全市精英骨干，组成了“创客”团队，担负起整个营销条线的创新攻坚任务。在今年的创新项目评选当中，丽烟“创客”团队自主开发的“卷烟库存智能盘点系统”取得了营销组第一名的优异成绩。

第二步：通过目标引领和力量整合，凝聚团队“动力”。把一个个有活力的人，捏合成一支有动力的团队，关键在于赋予这支团队一致的目标和充分整合的力量。

以专卖团队为例，2016年，丽水烟草将走私烟专项整治纳入年度重点工作，把走私烟最为集中的青田作为“主战场”，抽调全市8个县（市）的稽查力量，从源头打击和终端治理两个层面，始终保持“白+黑”“5+2”高强度节奏，对走私烟开展全面“围剿”，取得了明显成效：2016年，丽水全市共查处走私烟案件113起，查获走私烟1115.3条，均比以往实现大幅增长，并成功破获了“6·03”互联网销售走私烟国标网络案件。

目标引领和力量整合不仅带动了走私烟治理工作“点”的突破，而且实现了专卖监管“面”上的提升——2016年，丽水市局在专卖监管的各条战线上都保持了持续进击的良好态势，首次摘得全省系统专卖管理特殊贡献奖。

“成绩”与“成长”

要让精益管理的推进真正具有持续性，必须做到以下两点：一是让更多人融入精益管理工作，二是让更多人进入精益管理领域。

前者需要通过绩效考核建立导向，发挥考核“指挥棒”作用，进而形成这样一种意识——精益管理做好了可以出成绩；而后者，则需要通过打通岗位流动的上行通道，让在精益管理上有想法、有做法的员工更快成长。

在考核方面，首先要解决的是结果应用的问题。2015年，丽水市局（公司）首次实施全员绩效考核应用，经过两年多的持续推进，考核办法数易其稿，特别是在部门和员工绩效考核办法中，专门设定了“重点工作”考核项目，包含年度主要任务、“新名片”打造、模板管理等和精益管理关系密切的工作，应用比例从占绩效工资的20%提升到30%，导向作用持续强化。

除了以积分进档位作为主要手段进行激励外，丽水市局（公司）还积极探索通过开展“新名片”年度发布、优秀精实模板评选等方式，对积极参与精益管理的员工进行激励。2016年，丽水烟草共评出年度优秀“新名片”18张，优秀精实模板8个，真正发挥了绩效考核的导向作用。

在职业生涯规划方面，首先要解决的是跨序列岗位流动的问题。盘活人力资源存量的关键，在于能否打通基层员工的上行通道，特别是要建立由业务类序列向管理类序列、由基层向市局机关流动的机制。2015年年底，丽水烟草启动了基层负责人竞争性选拔和机关员工公开遴选，来自全市9家单位的员工通过资格审查、笔试、面试、群众测评、考察公示五道关口，开展业绩和能力的全方位比拼。最终，11名各条线的业务骨干通过选拔进入基层负责人岗位，为精益管理输送了新鲜血液。

来源：丽水市局（公司）