实践证明，绩效管理在现代企业发展中扮演着愈来愈重要的角色。具体到烟草物流领域，如何评价员工的价值？如何进行考核和激励，使员工充分发挥其潜能，做到人尽其才？笔者认为，需要在企业中实施精益绩效管理，帮助员工调整发展目标，制定工作计划，使个体与组织融为一体，构建和谐工作环境。

用好精益改善工具

很多精益改善工具，包括帮助识别问题的可视化管理、作为持续改善基础的标准化作业、传递信息以方便管理的看板系统等，可以借鉴运用到物流精益绩效管理之中。

可以对各工作环节、作业流程进行重新梳理，并形成标准化。绩效管理标准就围绕这些规定动作设定，具体包括以下几项措施：重新梳理制定岗位说明书、职责、工作标准，细分考核方案和目标；做好原始记录，对员工日常工作记录、进度记录、交接记录、出勤情况进行整理统计，这是考核的重要依据；强化检查记录，平时的检查要有详细的记录、查询记录；做好考核结果反馈，让被考核人知道不足之处。

同时，运用看板管理，将动作标准、绩效标准形成操作手册，在工作场所进行悬挂展示，让员工时时刻刻掌握自己什么时候做什么事。对违反规定的情况，也可运用看板进行展示，避免重复犯错。

建立全程考核体系

绩效管理决不应该是单一的“考核”或绩效工资分配，而应贯穿企业管理的各个环节。绩效管理能否产生预期的效果，取决于是否有一套完善的支持体系。

绩效管理的主要方法有：平衡记分卡、关键绩效指标、排序法、强制分布法、目标管理法、关键事件法、配比法、360度考核法、等级评估法等。

首先，要建立以精益理念为导向的物流价值观。建立以满足客户需求为核心、帮客户增加价值、降低各种浪费并持续改进物流业务的价值体系。同时，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而职能部门在这一过程中则要提供专业咨询与服务的功能，保证全员参与。

其次，要有以绩效为导向的企业文化支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化来约束绩效管理过程中的矛盾与冲突。

第三，保证绩效沟通的制度化。在绩效指标的分解与制定过程中，制度化的沟通是重要一环。因为绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的。主管在工作中与员工不断沟通，不断辅导与帮助员工，记录员工的相关工作数据，这比简单的考核评分更重要。在完成评估后，第一时间向被考核人员进行反馈。

第四，加强过程监督。运用推动、拉动相结合的方式，强化并坚持过程及结果的双重考核，在执行过程中发现问题，解决问题，推动员工向预定目标迈进。

健全员工激励机制

绩效管理中，考核结果不应仅与工资和奖金挂钩，应采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度地挖掘人的潜力，最有效地提高工作效率。

物质激励。工资、津贴、奖金等是员工比较关心的，可以根据上一年度的考核等级确定下一年度全年的考核奖。其中，一部分相对固定，分月发放，拉开不同等级人员的个人考核奖差距；另一部分是工作目标奖，每月或每季度根据员工的工作负荷、工作质量、工作进度等情况进行考核发放。

目标与岗位激励。目标本身就具有激励作用，能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力。一方面，将考核等级较高的人员安排到重要的工作岗位上去，充分发挥他们的骨干作用；另一方面，强调人员的优化配置，将不同层次、不同等级的人员合理配置到一个项目组中，不同层次的人承担不同工作，既保证项目的顺利完成，又实现人员的最优配置，降低人工成本。

人才培养与工作激励。根据员工的职业生涯发展规划、人才培养战略目标，力争用3～5年时间培养造就一批学科、品种、专业带头人和管理专家。在选拔培养对象时，与考核结果密切结合，将考核等级高（A级或AB级）的骨干列入培养对象，有计划地进行重点培养。

匹配相应企业文化

探索建立与绩效管理系统相匹配的企业文化，激发员工的积极性、创造性和主观能动性。

开展团队学习，进行深度交流。只有员工坐在一起学习时，才更容易形成共同语言，包括共同价值观、共同兴趣、共同使命等。同时，加强领导与管理层交流、领导与基层员工交流、管理层与基层员工交流和员工之间的交流。

建立以目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。将中心目标层层分解至各部门，明确部门应该承担的责任；结合员工的岗位责任，确定员工各自的绩效关键考核目标，并将完成预订目标的情况作为奖惩依据。

完善各项规章制度，增进员工认同感。企业文化不是空中楼阁。建立基于绩效管理的企业文化，一定要以健全完善的规章制度和薪酬福利体系为基础，要从员工的角度出发，具有一定的前瞻性和科学性，有助于员工实现自我超越。在工作中，员工具有自我超越的欲求时，企业的愿景才能对他产生激励作用。

作者：王诗瑶 刘洪敏   

来源：广安市局（公司）